聯(lián)想培養(yǎng)帥才的三種方式
據(jù)傳段永基曾說，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業(yè)生存問題基本解決后就開始注意培養(yǎng)接班人問題。那聯(lián)想究竟是怎樣孵化帥才的呢?
第一式：扎鞋墊法
柳傳志說，培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。
神州數(shù)碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內(nèi)容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到公關部做經(jīng)理。一年后做集團辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。
而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢?yōu)秀的隊伍，因工作出色調(diào)到聯(lián)想微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯(lián)想集團總裁位置。
柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。
這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩;二是帥才們有職有權，積極性能調(diào)動起來;三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。
第二式：賽馬法
聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬;折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。
聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位;要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭;要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。
聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3-4月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。
上世紀九十年代初，聯(lián)想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數(shù)的40%，平均年齡46歲以上;另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年后，當老一代聯(lián)想人需要退居二線時，聯(lián)想可能會后繼乏人;二是五年后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。
聯(lián)想意識到了這點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯(lián)想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。
第三式：索驥法
柳傳志說，接班人問題要早做考慮;辦公司就是辦人;德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得時，應該將“德”放在第一位;一流的人才都是善于總結的。
聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)?rdquo;。到上世紀80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”——好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人;骨干或經(jīng)理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人;領軍人物(即帥才)：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯(lián)想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力;很強的學習能力;很強的總結能力;很強的溝通能力;很強的決策能力;正確認識自我的能力;顧全大局;實事求是;敢于承擔風險，敢于面對困難;勤奮、吃苦。
楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯(lián)想的，但進去后發(fā)現(xiàn)自己原來要每天往外跑。結果性格內(nèi)向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。
而1991年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式：代理和分銷。他以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。后來聯(lián)想在中國市場屢屢打敗HP、IBM。
聯(lián)想也是在企業(yè)不斷成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統(tǒng)的職業(yè)素質要求。最后通過這個成熟的模型，聯(lián)想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代帥才。
聯(lián)想選人培養(yǎng)人三要點：