當(dāng)今，不少企業(yè)已經(jīng)充分意識(shí)到創(chuàng)新是生存和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，如何打造自身的創(chuàng)新能力就成了每個(gè)企業(yè)關(guān)注的話題。一般而言，人才、資金、創(chuàng)新文化與合理的創(chuàng)新策略是一個(gè)企業(yè)形成創(chuàng)新能力的要素。但近期的一項(xiàng)研究表明，一個(gè)具有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人才是決定企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。

哈佛商學(xué)院克里斯頓森教授經(jīng)過對(duì)全球型企業(yè)的六年跟蹤后發(fā)現(xiàn)，一般企業(yè)的高管認(rèn)為他們的責(zé)任并不是自己參與創(chuàng)新，而是提供良好的環(huán)境以促進(jìn)員工們?nèi)?chuàng)新。與此相反的是，最具創(chuàng)新能力企業(yè)的高管則認(rèn)為創(chuàng)新本身就是他們最重要的工作內(nèi)容。所以，他們并不只是把創(chuàng)新任務(wù)分派給手下去完成，而是親力親為。這樣的高管就稱為創(chuàng)意型領(lǐng)導(dǎo)人(creative leader)，他們才是一個(gè)企業(yè)具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。

當(dāng)然，創(chuàng)意型領(lǐng)導(dǎo)人并非技術(shù)研發(fā)人員，他們直接參與的不是去實(shí)驗(yàn)室搞科研，而是從事產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略性創(chuàng)意的五種行為，即關(guān)聯(lián)(associating)，發(fā)問(questioning)，觀察(observing)，試驗(yàn)(experimenting)及交流(networking)。關(guān)聯(lián)就是將不同領(lǐng)域的表面上毫不相關(guān)的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)及解決方案成功地融合在一起，形成對(duì)一個(gè)問題的嶄新理解和視角，即知識(shí)的雜交。這是創(chuàng)意的最核心步驟，其他四項(xiàng)創(chuàng)意行為都以其為基礎(chǔ)而展開。最具有創(chuàng)意的想法，往往都是從多學(xué)科跨領(lǐng)域的雜交過程中產(chǎn)生的，這種現(xiàn)象被稱為麥帝地奇效應(yīng)(Medici Effect)。

易貝(eBay)的創(chuàng)建人奧密達(dá)和蘋果已故總裁喬布斯都是運(yùn)用關(guān)聯(lián)方法產(chǎn)生新創(chuàng)意的能手。易貝本身就是網(wǎng)絡(luò)公司、虛擬市場(chǎng)、普通日用品和報(bào)紙廣告的融合。喬布斯則將書寫藝術(shù)、電腦、奔馳汽車的完美技術(shù)細(xì)節(jié)和東方內(nèi)觀哲學(xué)巧妙結(jié)合，構(gòu)思出美觀高效令人驚嘆的iMac。喬布斯一生都在探求由這種多元融合而產(chǎn)生新產(chǎn)品的方法。他也曾說，創(chuàng)意就是把看似不相關(guān)的事聯(lián)為一體。正是因?yàn)樗倪@種創(chuàng)新理念，蘋果特立獨(dú)行，雖然是全球大型企業(yè)，但它從來不設(shè)置事業(yè)部(SBU)，就是為了促進(jìn)各部門之間的交流和碰撞，通過雜交產(chǎn)生優(yōu)異的創(chuàng)新。

CEO創(chuàng)意行為的第二項(xiàng)“發(fā)問”(questioning)，是指不斷提出用來挑戰(zhàn)現(xiàn)有定論、慣常思維和行為的問題。這樣的CEO不斷給自己和員工提出的問題就是：如果我們不照常理為之，會(huì)有什么結(jié)果?正因?yàn)樗麄兎e極摧毀舊的思維方式和行為方法，才令企業(yè)不斷推出讓人耳目一新的創(chuàng)新。這些創(chuàng)意型CEO關(guān)心的主要問題不是如何讓現(xiàn)有的過程更好，而是為什么要采用現(xiàn)有的這個(gè)過程。也就是說，他們深入地挑戰(zhàn)現(xiàn)有過程下的最基本假設(shè)和運(yùn)作條件。他們問的不是怎樣(How)而是為什么(Why)和為什么不(Why Not)。正是因?yàn)檫@種發(fā)問方式使得戴爾(Dell)看到原有電腦行業(yè)的缺陷，而創(chuàng)立了電腦直銷的新商業(yè)模式，從而異軍突起，成為電腦業(yè)的領(lǐng)軍人物。

創(chuàng)意型總裁還善于觀察(observing)。他們不但可以高瞻遠(yuǎn)矚，而且極其關(guān)注細(xì)節(jié)。他們尤其善于深入地觀察表面平常的現(xiàn)象，比如用戶行為的特征，并從中看出旁人忽略的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。從這個(gè)意義上說，他們?nèi)缤鐣?huì)學(xué)家，隨時(shí)用放大鏡細(xì)心觀察周邊的世界。美國極其成功的財(cái)務(wù)軟件公司財(cái)捷集團(tuán)(Intuit)的總裁庫克，就是在觀察到用戶在進(jìn)行個(gè)人財(cái)務(wù)管理時(shí)遇到的種種問題及蘋果早期電腦莉莎(Lisa)的圖形用戶界面后，萌生了開發(fā)與現(xiàn)實(shí)生活中的財(cái)務(wù)媒介外觀相似的用戶界面的念頭。這項(xiàng)創(chuàng)意使得他推出的財(cái)務(wù)軟件在第一年就占據(jù)了50%的市場(chǎng)份額。

試驗(yàn)(experimenting)是指創(chuàng)意型總裁不但頻繁地產(chǎn)生創(chuàng)意的想法，而且時(shí)刻將想法付諸實(shí)現(xiàn)。他們會(huì)經(jīng)常推出產(chǎn)品模型和試驗(yàn)版產(chǎn)品，利用先鋒用戶的反饋進(jìn)一步改善這些創(chuàng)意，直到可以推出面向大眾市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品或商業(yè)模式為止。例如，亞馬遜推出的平板電腦Kindle就是這種試驗(yàn)的成功結(jié)果。亞馬遜總裁貝佐斯不但積極試驗(yàn)他不斷涌現(xiàn)的新想法，而且在全公司范圍內(nèi)打造了鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽試驗(yàn)的文化。他大力推廣被稱為雙比薩餅(two-pizza team)的創(chuàng)新方式，即利用5-7個(gè)員工形成的創(chuàng)新小組(午餐只需兩個(gè)比薩餅)對(duì)所有服務(wù)和流程進(jìn)行小氛圍內(nèi)的試驗(yàn)，事實(shí)證明這項(xiàng)工作成就顯著。

創(chuàng)意型總裁從事的第五項(xiàng)活動(dòng)就是積極與各不同領(lǐng)域的專業(yè)人士進(jìn)行交流(networking)。絕大部分CEO利用各類社交機(jī)會(huì)去推銷自己，推廣企業(yè)或獲得資源，但創(chuàng)意型總裁往往不滿足于此，甚至不屑于此。他們會(huì)花費(fèi)心血去主動(dòng)接觸結(jié)識(shí)各類有見地的專業(yè)人士，通過和他們交流來驗(yàn)證自己現(xiàn)有的想法并獲得嶄新的思路。為達(dá)此目標(biāo)，這些總裁甚至?xí)h(yuǎn)赴重洋，三顧茅廬。他們也會(huì)積極參加以創(chuàng)意為主的國際會(huì)議或論壇如著名的TED會(huì)議，達(dá)沃斯論壇(Davos)和阿斯潘創(chuàng)意節(jié)(Aspen Ideas Festival)等。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的黑莓手機(jī)和美國低價(jià)航空公司JetBlue的核心產(chǎn)品理念就是其總裁參加專業(yè)會(huì)議時(shí)獲得靈感的結(jié)果。

實(shí)際上，一個(gè)產(chǎn)業(yè)最具有創(chuàng)意的創(chuàng)新往往來自于產(chǎn)業(yè)之外的行業(yè)。例如，生產(chǎn)陶瓷原料的CPS技術(shù)公司極具創(chuàng)新能力。它的一個(gè)主要的創(chuàng)新來源就是行業(yè)外專家的建議。它賴以成功的原料加固技術(shù)和低溫防凍技術(shù)來自于完全不相關(guān)的照相膠卷和精液冷凍兩個(gè)領(lǐng)域。對(duì)于創(chuàng)意型CEO而言，這種跨行業(yè)的交流活動(dòng)極其重要。

克里斯頓森教授的研究小組發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意型CEO比非創(chuàng)意型CEO在這些行為上投入的時(shí)間和精力多出50%，而這種投入的不同直接造成了這兩類企業(yè)創(chuàng)新能力的巨大差別。 所以，企業(yè)創(chuàng)新能力的建立一定要從上而下進(jìn)行。雖然先天條件決定一個(gè)人的創(chuàng)意能力，但心理學(xué)研究表明后天的努力更重要。因此，CEO的創(chuàng)意能力可以通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐得到顯著提高。首先，CEO要意識(shí)到創(chuàng)新不只是員工的事，而是他自己的主要責(zé)任。一個(gè)企業(yè)的總裁就應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)最主要的創(chuàng)新者(全球最具有創(chuàng)新力企業(yè)如蘋果、谷歌、亞馬遜、Salesforce.com等都是如此)，否則，這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新文化很難真正形成。

其二，要想成為創(chuàng)意型總裁就一定要敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有傳統(tǒng)和慣例，敢于變革并具有變革的能力，在必要時(shí)勇于自我顛覆，將現(xiàn)有的盈利產(chǎn)品和方式完全放棄(willingness to cannibalize)。以銷售為理念的總裁如微軟的鮑默等永遠(yuǎn)也無法做到這一點(diǎn)。這也就是微軟衰弱的主要原因。其三，一個(gè)總裁要不斷實(shí)踐這五種創(chuàng)意的活動(dòng)并找到適合自己和自身企業(yè)的有效方法。尤其是在進(jìn)行觀察時(shí)，他要仔細(xì)觀察用戶在自然狀態(tài)下如何使用自己的產(chǎn)品，用戶用自己的產(chǎn)品到底去解決什么樣的問題。很多創(chuàng)意就會(huì)在這個(gè)過程中出現(xiàn)。另外，在進(jìn)行試驗(yàn)時(shí)，一個(gè)創(chuàng)意型總裁不但自己嘗試各類創(chuàng)意，而且要充分鼓勵(lì)員工進(jìn)行試驗(yàn)并包容失敗。

哈佛商學(xué)院克里斯頓森教授的這項(xiàng)研究具有一項(xiàng)重要的啟示，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和它總裁的創(chuàng)意能力息息相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的總裁真心希望本企業(yè)具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，那么他在打造良好的環(huán)境大力鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的同時(shí)，不妨自己也認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)踐一下這些有效的創(chuàng)意手段，把自己變成一個(gè)創(chuàng)意型的領(lǐng)導(dǎo)人，這才是一個(gè)企業(yè)建立創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。