如何識別企業(yè)缺人是因為領(lǐng)導力出了問題?

王鉞：這是企業(yè)中最難解決的問題。組織行為學里經(jīng)典的觀點是，企業(yè)組織中最難搞的是人心的問題，中國古人說，哀莫大于心死，如果人心難聚，問題肯定不好解決。

人心問題，要見招拆招，有兩種不同的方法論：第一，自上而下，一把手是否過于自大，他的理念是否跟不上公司發(fā)展需要?中層干部夠不夠團結(jié)?基層員工和一線經(jīng)理怎么樣?不同層面的問題，解決難度不同，其中最難的是一把手問題。民營企業(yè)成長有時候就是老板革自己命的過程。首先他要能承認，過去成功的因素和能力不能推動他繼續(xù)成功，他必須要有改變自己推動企業(yè)發(fā)展進步的意愿。其次，他創(chuàng)辦企業(yè)深層次的動機被激發(fā)，不再只是追求金錢，而是更看重社會責任和貢獻。當他把財富錢財看低時，有為社會做更多貢獻的動機時，他進入了更高的層次，這時，突破自我、改變自我的意愿就更強。

第二，自下而上，基層員工發(fā)現(xiàn)不同的做法，或者偶然發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品，推動企業(yè)從下而上發(fā)生一些積極的變化。也可能中層的領(lǐng)導人，推動局部發(fā)生了一些改變，然后推動上層發(fā)生變化。

忻榕：如果企業(yè)領(lǐng)導力出了問題，解決路徑有三條：第一，如果企業(yè)的一把手出了問題，那么看公司治理結(jié)構(gòu)和董事會怎樣。如果董事會很強，可以直接換人。

第二，對中小企業(yè)來說，如果一把手出了問題，又沒有一個非常民主的透明的、坦誠溝通的氛圍，這個時候就會很難辦，問題就會尤其嚴重。我們建議企業(yè)一把手要創(chuàng)造一個能讓別人說話的氛圍，這樣你的一些走偏的地方別人可以提醒你。其次我也鼓勵他們?nèi)ソY(jié)交一些坦誠直言的朋友，他們根據(jù)自身的閱歷和經(jīng)驗可以給他一些很好的建議。

第三，企業(yè)領(lǐng)導者可以聘用專業(yè)的高管教練，他們也可以提供專業(yè)的建議。

追求卓越領(lǐng)導力的人首先都有成功的欲望，他才會考慮怎么提升。此外，心胸開闊，愿意學習，這些都是非常核心的領(lǐng)導力的特質(zhì)。

如何培養(yǎng)領(lǐng)導力？

王鉞：塑造企業(yè)領(lǐng)導人的一個方法論，四個維度：一是自我認知，二是真實的反饋，三是觀察和借鑒( 模仿)，四是挑戰(zhàn)性的體驗和經(jīng)歷( 實踐)。領(lǐng)導力培養(yǎng)，實際的關(guān)鍵是有沒有培養(yǎng)人的意愿。中小企業(yè)從培養(yǎng)項目經(jīng)理開始，可能投入小收獲大。項目經(jīng)理，是最好鍛煉企業(yè)未來領(lǐng)導人的方式，多安排跨部門的項目，對現(xiàn)有組織的沖擊，也是比較好的機制。

忻榕：中國企業(yè)重視領(lǐng)導力發(fā)展和人才培養(yǎng)，但很多情形下 注重“術(shù)”的層面，即怎么教會管理者各種技能。而領(lǐng)導力發(fā)展是“取道”，是對一個人綜合素質(zhì)和能力的發(fā)展，包括讓他想清楚自己的價值觀，什么是重要的，什么是該做的，還包括個人修煉、對自我的理解和團隊的融合，也包括領(lǐng)導崗位的各種技能?，F(xiàn)在各培訓機構(gòu)和商學院開始引入行動學習和高管教練概念，讓企業(yè)家和管理者參與到實際項目解決問題，并通過不斷反思和改進來發(fā)展他們的領(lǐng)導能力。實踐證明，將行動學習和高管教練注入領(lǐng)導力發(fā)展和人才培養(yǎng)是一條正道。

忻榕：大企業(yè)從總的情況來看，它的體系、流程和制度相對比較完善，它有能力與資源去做系統(tǒng)的領(lǐng)導力發(fā)展和人才培養(yǎng)。公司最高層領(lǐng)導者愿意做這樣的投資，這個投資不僅僅是金錢，而是他自己個人的時間。我們看到很大的企業(yè)，每次他們的領(lǐng)導力培訓，董事長總經(jīng)理都會親自在，這是與員工的交流也是激勵，這個本身就是大企業(yè)中領(lǐng)導力的作用。

中小企業(yè)的培訓要更加靈活，如果說你的公司不到50 人，是一個創(chuàng)新型的企業(yè)，人才也是要發(fā)展的。第一種方式，師傅帶徒弟，在共同合作的過程中，師傅不僅是你的領(lǐng)導，同時是你的教練，第二種方式，中小企業(yè)可以合在一起做一些人才的開發(fā)和培訓，比如你公司有5 個人，我公司有5 個人，我們幾個企業(yè)在一起，互相地學習，大家可以有跨界的學習?；蛘咴谟邢薜馁Y金前提下，派五個高管一起參加一個短期的培訓，再派出其中一個參加更全面更長期的培訓，大家都有一個共同理念，這樣企業(yè)就會真正地發(fā)生變化。

王鉞：大企業(yè)講體系變化，組織規(guī)模大，體系內(nèi)方方面面連鎖反應，中小企業(yè)更直觀，具體的問題就直接解決。

比如有些大企業(yè)，最高決策層決定的戰(zhàn)略落實不下去，可能掌握重要資源的企業(yè)人才妨礙了或者沒有推動戰(zhàn)略落地，可能高層團隊之間產(chǎn)生了團隊的分崩離析。這會表現(xiàn)為團隊出現(xiàn)重大問題，人事震蕩，導致企業(yè)發(fā)生明顯變化。又比如公司發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務單元出現(xiàn)問題，需要全面梳理，是機制問題，還是個人問題。影響范圍不同，調(diào)整的快慢也會有所不同。

小企業(yè)追求快速成長，對市場的敏捷反應，能否處理管理復雜度的快速提升考驗高層的領(lǐng)導力。他們需要快速出成績，很多時候就會妥協(xié)，快速換人，不能完全考慮人的感受;另外一個階段，引入外部經(jīng)理人后，涉及到團隊整合，企業(yè)高層就要充分考慮對人的尊重。