創(chuàng)業(yè)CEO的領導會如何摧毀早期成功

　　本文主要討論創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

　　在募資的里程碑一文中，我分享過這樣的觀察：

　　臺灣市場每年約有 1,000 個團隊創(chuàng)業(yè)，而 2-5 年后，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經(jīng)過 1-3 年后，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最后，這 5-10 家找到 SBM 后，可以成功執(zhí)行規(guī)模化，化身為一家大企業(yè) (年營業(yè)額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。

　　換句話說，好不容易找到 Scalable Business Model 的新創(chuàng)企業(yè)，有 60-70% 最終無法成功的規(guī)?；?，成為一家擁有成本、效率、網(wǎng)路效應、通路、技術，或是品牌優(yōu)勢的大企業(yè)。

　　造成這樣悲劇的原因有很多，其中一個大類，是創(chuàng)業(yè) CEO 本身的心態(tài)與抉擇，以下分享幾個最常見的。投資太少時間吸收優(yōu)秀高階經(jīng)理人一個組織要成功的規(guī)?；?，需要一組堅強的領導團隊，而非老是 CEO 唱獨角戲。

　　理想上，這些副總、處長可以由共同創(chuàng)辦人擔任。但實務上，多數(shù)共同創(chuàng)辦人缺乏足夠的管理經(jīng)驗，甚至對扮演一個好的稱職經(jīng)理人缺乏興趣。

　　因此，更多時候 CEO 必須轉(zhuǎn)而從成功企業(yè)中，吸引擁有對的資歷、態(tài)度與企圖心的優(yōu)秀高階經(jīng)理人加入。

　　這是一個困難的工作，因為資訊稀缺、切入點難找，任何進度如果最終沒有 Close Deal，對組織帶來的價值幾乎是零。但如果 CEO 沒有投資足夠時間在上面，真的找到幾個優(yōu)秀的 One-Down，最終公司還是會在規(guī)?；吓龅絿乐氐膯栴}。

　　1.頭痛醫(yī)頭

　　快速成長中企業(yè)，每天都會出現(xiàn)各種問題，而其中很多是 CEO 必須要參與才能解決的。但如果 CEO 成天都在解決眼前的問題，卻沒有花足夠的時間在計劃、思考策略，久而久之，還是會把公司推到死胡同裡面。

　　2.無頭蒼蠅

　　另外，也有 CEO 會把行程安排得很滿，讓自己活在忙碌當中，因此感覺上勢必有為組織創(chuàng)造些貢獻。只可惜戰(zhàn)術上的勤奮畢竟無法取代戰(zhàn)略上的精準，與其瞎忙，真正優(yōu)秀的 CEO 更重視花時間思考到底再忙什麼。

　　3.太快充分授權

　　無論是內(nèi)部培養(yǎng)，或是外部吸收的高階經(jīng)理人，要能充分了解組織、適應文化，掌握商業(yè)模式發(fā)展的計畫，成為獨當一面，又能配合全體作戰(zhàn)的副總，事實上需要 CEO 非常多的幫助。尤其在網(wǎng)路這樣瞬息萬變得產(chǎn)業(yè)，太快充分授權更是容易讓快速成長組織陷入五馬分尸的危險。

　　4.試圖超越成長的物理極限

　　訂單成長太快，往往辦隨著產(chǎn)品品質(zhì)、客服風險。營收成長太快，往往隱含著現(xiàn)金流風險。組織人數(shù)成長太快，則會帶來管理風險。成長事實上有物理極限，超過一定的速度，所有不應得的增加，這世界都會以客訴、財務、公關、士氣等等危機的方式，通通要求你還回去，甚至落得得不償失。

　　5.不運動

　　最后，我觀察到很多創(chuàng)業(yè) CEO 因為忙碌，犧牲了運動的時間。運動不只讓人健康，運動過程會協(xié)助你用不同角度看事情，運動后的腦內(nèi)啡分泌也有助于維持愉悅的情緒，因此適當?shù)倪\動是成長企業(yè) CEO 非常重要，必須維持的長期投資。