2017如何培養(yǎng)企業(yè)文化
2017如何培養(yǎng)企業(yè)文化
培養(yǎng)企業(yè)文化也是有一系列工作要進(jìn)行的，但是現(xiàn)在培養(yǎng)企業(yè)文化應(yīng)該怎么做呢?有什么培養(yǎng)的方法嗎?小編為你帶來了“如何培養(yǎng)企業(yè)文化”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化
企業(yè)的本身就存在兩個(gè)最基礎(chǔ)的支撐點(diǎn)，如果把企業(yè)擬作一個(gè)人，制度是他的內(nèi)在修養(yǎng)，而企業(yè)文化則是他呈現(xiàn)的所有的外在美。
今天的創(chuàng)業(yè)者，盡管并不需要如此廣泛的企業(yè)文化，但也必須清楚地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)文化對(duì)于漫漫創(chuàng)業(yè)之路有著深遠(yuǎn)影響。因?yàn)槠髽I(yè)文化既可以成為一股強(qiáng)大的力量推動(dòng)創(chuàng)業(yè)事業(yè)走向成功，也可能會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者形形色色的絆腳石。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化，其實(shí)80%源自其核心領(lǐng)導(dǎo)人的。一家公司的調(diào)性幾乎是跟隨著創(chuàng)始人的思維去走，它的個(gè)性、強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，你看到的都是創(chuàng)始人的影子。因此，在建立企業(yè)文化之前，你必須認(rèn)清自己，確定公司發(fā)展整體方向，穩(wěn)定公司的調(diào)性，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，每一步都是關(guān)鍵，不能疏忽每一步的進(jìn)程。
就像一個(gè)狼性的創(chuàng)始人，往往會(huì)帶出一個(gè)狼性的公司，例如任正非和華為;一個(gè)喜歡藝術(shù)和設(shè)計(jì)的創(chuàng)始人，他所創(chuàng)的公司往往也以其工業(yè)設(shè)計(jì)而著稱，例如喬布斯和蘋果。
而如果創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷，公司就容易錯(cuò)過發(fā)展的關(guān)鍵契機(jī)而逐漸被淘汰。所以自我認(rèn)知是建立企業(yè)文化的第一步，你才是企業(yè)文化基因的締造者。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化應(yīng)該是開放、有態(tài)度的。從一開始的招聘，我們?cè)谂ふ夷切釔圻@一事業(yè)的人加入團(tuán)隊(duì)。我們的確非常重視員工對(duì)工作的熱忱度。一件事情的成功與否，往往取決于人對(duì)事情的態(tài)度。真正關(guān)鍵的事情是：新人將以什么樣的心態(tài)加入我們的團(tuán)隊(duì)?
我們可以傳授相關(guān)技能，可以分享相關(guān)的資源，豐富他們的專業(yè)知識(shí)，但是至于態(tài)度，還是出自他們本身的，態(tài)度是無法教育的。我們可以傳授相關(guān)技能，可以分享相關(guān)的資源，豐富他們的專業(yè)知識(shí)，但是至于態(tài)度，還是出自他們本身的，態(tài)度是無法教育的。
作為創(chuàng)業(yè)公司來說，好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化是由這樣的一些人構(gòu)成的：他們有能力做很多事情，但實(shí)際上他們心甘情愿專注于公司的個(gè)別產(chǎn)品或服務(wù)。這樣的文化的核心通常是信任公司，他們覺得公司從事的事情是最重要的。
其實(shí)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化，不是公司強(qiáng)加在員工頭上的制度或者授權(quán)，而是更是一種合作。無論公司的規(guī)模大或小，創(chuàng)造一種使所有人樂于工作的文化，在歡樂的氛圍之下工作，他們的工作效率也會(huì)隨之提高。因?yàn)槿藗兛偸窍Ｍ哂幸环N置身其中的主人翁感受。讓他們每個(gè)人都能感知到在這里工作的價(jià)值和使命，而不是為了工作而去工作。
每一個(gè)角落都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。讓公司員工朝著同一個(gè)的目標(biāo)攻堅(jiān)，集體向同一個(gè)方向邁進(jìn)，當(dāng)然，這個(gè)過程可能艱辛，可能疲倦...與此同時(shí),這需要?jiǎng)?chuàng)始人矢志不渝地傾聽員工的心聲，并鼓勵(lì)他們彼此交流，才能更好地理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
當(dāng)創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)相處時(shí)，應(yīng)該告訴他們：“倘若希望創(chuàng)立一以貫之的企業(yè)文化，那么我們的文化就得體現(xiàn)在他們身上，每一個(gè)員工都是企業(yè)文化的踐行者。你必須對(duì)公司的最終走向以及你正在努力奮斗的事業(yè)有一個(gè)非常清晰的認(rèn)知。”
然而，一個(gè)企業(yè)文化的建設(shè)，應(yīng)該當(dāng)做一個(gè)很正經(jīng)很有實(shí)際意義的事情去做，不要只限于口頭，或者是招聘文案，或者是公司公眾號(hào)的軟文，其實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)都意味著一個(gè)企業(yè)的文化。
優(yōu)秀公司都是如何培養(yǎng)企業(yè)文化的
對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司來說，企業(yè)文化就是個(gè)迷。這看不見摸不著的東西沒有公式可循，也沒有什么指標(biāo)能幫助你打造愉悅又高產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)。但是任何創(chuàng)業(yè)家都會(huì)告訴你，從公司開業(yè)第一天你就必須開始創(chuàng)造企業(yè)文化，因?yàn)闆]有企業(yè)文化的公司是不會(huì)活太久的。
今天我們搜集了一些成功的創(chuàng)業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化所給的令人深省的建議。以下讓我們來看看這些創(chuàng)業(yè)家究竟是如何從零開始打造企業(yè)文化的。
你認(rèn)為盡早打造企業(yè)文化有多重要?——Emily Hodgins
我認(rèn)為每個(gè)公司從第1天起自然就會(huì)有企業(yè)文化的。你很難說你的公司沒有企業(yè)文化。但重點(diǎn)是要從開始就打造積極的文化氛圍。不過企業(yè)文化會(huì)隨著公司成長(zhǎng)而變化，所以我經(jīng)常告誡人們，在員工非常少的情況下，最好不要自行創(chuàng)建公司“價(jià)值”，因?yàn)楣疽砷L(zhǎng)到一定規(guī)模你才能看到哪些才是重要的價(jià)值。就我們公司而言，在第1天創(chuàng)建企業(yè)價(jià)值比第240天時(shí)要難得多。第240天的時(shí)候，我們公司已經(jīng)發(fā)展了8個(gè)月，有了10名員工，終于從員工身上摸索出了在這個(gè)公司里最看重的應(yīng)該是什么。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy(無領(lǐng)導(dǎo)管理模式)是如何改變Zappos員工的工作方式的?什么時(shí)候是初創(chuàng)公司引進(jìn)Holacracy的最佳時(shí)機(jī)?——Kazuya Nakamura
Holacracy只不過是我們選擇的一種方法;我們的終極目標(biāo)是要把Zappos打造得像一座城市一樣，而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時(shí)興起的實(shí)驗(yàn)，這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法，也是我們公司的未來。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長(zhǎng)不斷革新的系統(tǒng)。自我組織和自我管理并不僅僅是理論，它始終在大自然中存在，也在人類文明中存在。
Holacracy是一種非常獨(dú)特的思考方式，需要時(shí)間去適應(yīng)和學(xué)習(xí)。如果你要用這套系統(tǒng)，那我建議你越早越好。如果我有機(jī)會(huì)可以重來一次，我絕對(duì)會(huì)盡早采用這套系統(tǒng)。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司剛起步時(shí)推行企業(yè)文化的?——Adhi
當(dāng)我剛剛建立Buffer的時(shí)候，我還不知道公司的文化和價(jià)值應(yīng)該是什么。這些都是后來才慢慢摸索出來的。直到我們有10個(gè)員工左右的時(shí)候，我才第一次體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的影響，然后我才開始通過講座、書籍等開始學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)文化的知識(shí)的。那時(shí)候我明白了企業(yè)文化的一些要領(lǐng)，例如透明度、自我完善等等。不過當(dāng)時(shí)我們還沒有正式把這些轉(zhuǎn)為文字。
就在那段時(shí)間，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演講。有一位采訪者問他：“如果你有機(jī)會(huì)讓Zappos重新開始，哪些事情是你想改變的?”Tony表示他們等到公司員工超過100人才開始把公司價(jià)值轉(zhuǎn)為文字，正式記錄到公司文化里。如果有機(jī)會(huì)重來，他會(huì)從第1天開始就這么做。Zappos的企業(yè)文化氛圍非常深厚，也是我們的理想模范，因此我們決定要盡早把企業(yè)價(jià)值正式轉(zhuǎn)為文字。這一舉確實(shí)改變了局面，我們的企業(yè)文化不再是順其自然隨波逐流，而是由我們來塑造和成形。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Joel Gascoigne
對(duì)于那些把新技術(shù)引進(jìn)到老行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家，在塑造企業(yè)文化上你有什么建議?——Kingsong Chen
以下這條建議對(duì)于任何初創(chuàng)企業(yè)都適用：如果你真正在打造一家新的公司，我建議你最簡(jiǎn)單的方法就是先找清楚自己個(gè)人的價(jià)值觀，然后把這塑造為公司的價(jià)值觀。雇人的時(shí)候記得要挑和你價(jià)值觀相符的人，而價(jià)值觀不符的人則應(yīng)當(dāng)開除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的職業(yè)生涯中，有沒有哪些特定的模式或催化劑能加強(qiáng)企業(yè)文化的影響?——Pablo Quiroga
維持文化的重要方法之一就是經(jīng)常談起你公司的價(jià)值，把你的信仰化為激情，千萬不要拘謹(jǐn)。我們總是珍惜團(tuán)隊(duì)的多樣化，讓企業(yè)文化變得更包容，但同時(shí)又非常堅(jiān)持主見。我們就是想打造一個(gè)工作空間，用工作來創(chuàng)造出更偉大的東西。——Timshel負(fù)責(zé)人Michael Slaby
你是何時(shí)開始定義WayUp的企業(yè)文化?隨著公司發(fā)展，企業(yè)文化又有怎樣的改變?——Ali Afridi
我們的企業(yè)文化從我和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人JJ在圖書館里決定創(chuàng)業(yè)的那天就開始了。當(dāng)?shù)谝晃粏T工Nikki加入我們的時(shí)候，我們知道她會(huì)用自己的熱情和活力來一起運(yùn)營(yíng)我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個(gè)人都對(duì)我們的用戶和任務(wù)如Nikki一樣熱情。要說企業(yè)文化的話，首先在我們公司所有人都對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)非常熱情。大多數(shù)WayUp員工在入職之前都沒有什么經(jīng)驗(yàn)——就像我自己也是第一次當(dāng)CEO，這一點(diǎn)讓我們變得斗志旺盛、樂于創(chuàng)新，包括公司的企業(yè)文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明，因此我們非常熱愛在這個(gè)公司工作。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel
在早期階段打造企業(yè)文化時(shí)最重要的是什么?隨著公司成長(zhǎng)這又會(huì)如何變化?——Scott Levy
無論公司是處在初期還是成長(zhǎng)期，創(chuàng)造企業(yè)文化最關(guān)鍵的都應(yīng)該是信任。這意味著公司里所有事情都應(yīng)該盡可能透明和直接，而對(duì)一個(gè)公司而言除了人力資源相關(guān)信息，所有事情都應(yīng)該越透明越好。當(dāng)人們獲得完整的信息時(shí)，他們往往能更專心于工作，而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情。——Lattice 聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Altman
對(duì)于女性職員懷孕辭職的問題，技術(shù)公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?——Emily Hodgins
當(dāng)技術(shù)公司真正要把企業(yè)文化和員工的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)齊時(shí)，出現(xiàn)問題是難以避免的。很多技術(shù)公司都希望你全時(shí)段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作帶回家;他們還會(huì)要求你出席公司酒會(huì)、公司旅游以及其他一系列加強(qiáng)企業(yè)文化的活動(dòng)，而這些活動(dòng)往往都沒有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母，以及其他不喜歡這種活動(dòng)的人。事實(shí)上，公司越是能劃清參與文化類活動(dòng)和實(shí)際工作表現(xiàn)的界限，越是會(huì)有更多父母堅(jiān)持工作下去。——Winnie聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial從開始的4名員工發(fā)展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么?如果可以重來，你會(huì)做出哪些改變?——Ryan Hoover
我最大的收獲就是：人和文化比你做的產(chǎn)品重要得多。回顧LivingSocial的歷史，我們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)造出了十多個(gè) “公司” ，每個(gè) “公司” 都有自己的成功或是失敗。我們公司本來的名字叫HungryMachine，代表我們所創(chuàng)造的東西：執(zhí)行新創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)、文化和經(jīng)驗(yàn)。
我相信，要打造一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司，第一步是要集齊一群創(chuàng)造奇跡的人們來齊心協(xié)力一起開發(fā)。一旦忘了這一點(diǎn)，我們就會(huì)出現(xiàn)問題。——LivingSocial聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席CTO Aaron Batalion
當(dāng)你雇用人的時(shí)候，你首先看中的是什么?— Ashley Lewis
如你之前所說，最重要的就是這個(gè)人是否符合我們公司的價(jià)值觀，而這也是最難辨別的事情。雖然特長(zhǎng)和能力很重要，但我們往往疏忽了價(jià)值觀是否相符的問題，因?yàn)槿藗兛偸窍嘈盼幕蛢r(jià)值觀可以事后再教育培養(yǎng)。但就我們公司而言，我們想要的就是現(xiàn)有價(jià)值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內(nèi)出現(xiàn)難以適應(yīng)公司價(jià)值觀的問題，那我們會(huì)判斷這個(gè)人不適合在我們這里工作。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Joel Gascoigne
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