員工對公司企業(yè)文化的的理解

　　作為一名員工，你進入一個公司也就公司的一員，你對你公司的企業(yè)文化是如何理解的?下面學(xué)習(xí)啦小編要來探討的是企業(yè)員工如何理解公司的企業(yè)文化。

　　國際型企業(yè)員工對公司企業(yè)文化的的理解

　　1. 都以為廣泛人群謀求價值為最大動力，貫徹始終。

　　領(lǐng)導(dǎo)人不厭其煩宣導(dǎo)企業(yè)文化。創(chuàng)始之初，Google官方的公司使命為“集成全球范圍的信息，使人人皆可訪問并從中受益”。阿里巴巴的3個理想：為1000萬企業(yè)生存，為全世界1億人創(chuàng)造就業(yè)機會，為10億人提供網(wǎng)上消費平臺。騰訊的使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)。扎克伯格在2010年接受“連接”雜志訪談時表示，他還在為相同的目標(biāo)在努力：“我最關(guān)心的就是，如何讓世界更開放。”Facebook當(dāng)初并不是作為一家公司來創(chuàng)立，而是為了實現(xiàn)一個社交使命：令全世界更加開放，保持連接。我們每天早上醒來想到的第一目的不是賺錢，我們知道實現(xiàn)使命的最佳方式是建立一家強大、有價值的公司。我們希望Facebook所有員工每天都能夠在做每一件事情時專注于如何為世界帶來真正的價值。

　　那些價值在10億美元以上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)有一個明顯的共同點，它們專注于為終端消費者創(chuàng)造價值。Facebook幫助用戶相互聯(lián)系，LinkedIn為用戶提供職場網(wǎng)絡(luò)，Zynga為用戶提供游戲，Pandora為用戶提供音樂服務(wù)。它們不僅有能力不斷吸引新用戶入駐，還能夠在注冊完成之后將用戶粘在自己的平臺上。這一切的要訣就是，專注地為用戶創(chuàng)造價值。

　　2. 都在創(chuàng)業(yè)早期獲得大量投資。

　　1999年10月，阿里巴巴引入了包括高盛、富達投資(Fidelity Capital)和新加坡政府科技發(fā)展基金等在內(nèi)的首期500萬美元天使基金。2000年1月，阿里巴巴獲得日本軟銀(SOFTBANK)的注資2000萬美元。1999年底，李彥宏攜120萬美元風(fēng)險投資回國創(chuàng)建百度;2000年9月DFJ、IDG等國際著名風(fēng)險投資公司為百度投入巨額資金。2005年5月，F(xiàn)acebook獲得AccelPartners的1270萬美元風(fēng)險投資。2006年4月，Peter Thiel、Greylock Partners和Meritech CapitalPartners額外投資Facebook 2500萬美元。1999年6月7日，包括Kleiner Perkins公司和紅杉資本在內(nèi)的投資者為Google注資兩千五百萬美元。1976年蘋果成立，喬布斯想將公司擴充并向銀行貸款，但韋恩因為冒險投資失敗導(dǎo)致的心理陰影而退出了。當(dāng)時的蘋果電腦缺乏資金來源。喬布斯最后遇到麥克·馬庫拉(Mike Markkula)，麥克·馬庫拉注資9.2萬美元并和喬布斯聯(lián)合簽署了25萬美元的銀行貸款。

　　3. 都強調(diào)團隊合作的力量。(阿里巴巴核心價值觀：團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事)。

　　團隊合作是幾乎所有偉大公司的核心價值觀。最初，我自己動手寫Facebook代碼，因為這只是我的一個心愿。后來，F(xiàn)acebook的大多數(shù)理念和代碼都來自于我們吸引到團隊里的優(yōu)秀人才。

　　4. CEO都花至少五分之一時間吸引頂尖人才(早期更甚)。

　　自2001年加入Google以來，埃里克·施密特幫助Google從硅谷的一家初創(chuàng)公司成長為全球技術(shù)領(lǐng)頭羊。對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。

　　業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。——馬化騰

　　互聯(lián)網(wǎng)公司，最有價值的就是人。我們的辦公室、服務(wù)器會折舊，但一個公司，始終在增值的就是公司的每一位員工。——李彥宏

　　小米人主要由來自微軟、谷歌、金山、MOTO等國內(nèi)外IT公司的資深員工所組成。

　　7月17日，百度CEO李彥宏在第三屆百度“程序之星”決賽現(xiàn)場時表示，自己有三分之一時間用于招攬人才。“我每天至少要把三分之一時間花在人才培養(yǎng)和管理上。”李彥宏表示。

　　任何一個好的老板至少把20%的時間放在招聘上，我從來沒有少過20%。要盡量找一些非常優(yōu)秀的，最好是在某些方面比你優(yōu)秀的人。每雇一個新人，就試著把團隊的平均水平提高，而不是下降;要讓你的中、高層管理者不再有任何機會隱藏他們團隊的人才，公司最優(yōu)秀的人才是屬于公司的。——李開復(fù)

　　5. CEO都是最后一輪的面試官(至少在早期)。

　　小米加入的所有員工都需要經(jīng)過雷軍的面試。挽救雅虎的現(xiàn)任CEO梅耶爾親自面試每一個員工。谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)會親自批準(zhǔn)每一次招聘。

　　6. 都保持專注(早期更甚)。

　　百度“論語”：專注如一。百度“論語”：認準(zhǔn)了，就去做，不跟風(fēng)，不動搖。谷歌信條：專心將一件事做到極致。布林說，早在網(wǎng)絡(luò)工作的最初階段，他們就決定專做“搜索”，“搜索”關(guān)乎于信息，只有它才能為人們的生活帶來真正的變化。

　　雷軍：七字訣第一是專注。比如現(xiàn)在像很多微博站每天沒有很多更新，但是文章質(zhì)量好很多，在少就是多的時代里面，我們是信息過多，怎么樣把東西做得精致，有價值，才是問題關(guān)鍵。

　　8. 都以全球用戶為服務(wù)對象(幾乎一開始就是)。

　　1999年阿里巴巴創(chuàng)立B2B網(wǎng)上貿(mào)易平臺，選擇服務(wù)于全球。亞馬遜一開始的目標(biāo)就是成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店。谷歌一開始的目標(biāo)就是幫助全世界使用各種語言的人獲取信息。Facebook開啟國際化進程，到2005年底已擴展到加拿大、英國、墨西哥、澳大利亞、新西蘭。

　　9. CEO都首抓用戶體驗，把產(chǎn)品做到“極致”。

　　亞馬遜使命：成為地球上最以客戶為中心的公司。馬化騰、周鴻祎和雷軍都把自己當(dāng)成公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理。李彥宏：我花三分之一時間抓產(chǎn)品和技術(shù)。喬布斯毫無疑問是公司最大產(chǎn)品經(jīng)理。百度“論語”：用戶需求決定一切，百度“論語”：把事情做到極致。

　　10.都把握了當(dāng)時的大趨勢，在正確的時間做了正確的事。

　　阿里巴巴：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+電子商務(wù)、谷歌：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+搜索引擎、百度：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+中文搜索、騰訊：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+即時通訊、Facebook：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+社交網(wǎng)絡(luò)、小米：移動互聯(lián)網(wǎng)+手機換代潮、蘋果和微軟：微型計算機時代興起、亞馬遜：互聯(lián)網(wǎng)趨勢+電子商務(wù)。

　　11.都非常重視速度和執(zhí)行力。

　　谷歌信條：越快越好。而Facebook：Done is better than perfect.比完美更重要的是完成;Move fast and breakthings.快速行動，破除陳規(guī)。1999年底，李彥宏和他的團隊僅在短短6個月的時間內(nèi)就完成目前中國最大、最好的中文搜索引擎的開發(fā)工作。一流的創(chuàng)意+三流的執(zhí)行VS三流的創(chuàng)意+一流的執(zhí)行，我寧愿選擇后者。——馬云的意志，雷軍就更加了不得了，雷軍：最后一個要訣就是快，我堅信“天下武功唯快不破”。有時候，快就是一種力量，你快了以后能掩蓋很多問題，企業(yè)在快速發(fā)展的時候往往風(fēng)險是最小的，當(dāng)你速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。所以，怎么在確保安全的情況下提速是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最關(guān)鍵的問題。

　　12.都是創(chuàng)新高手。

　　百度“論語”：問題驅(qū)動;創(chuàng)新求變;允許試錯。阿里巴巴和騰訊的核心價值觀：創(chuàng)新。Facebook每隔幾個月就會舉辦一次黑客創(chuàng)新大賽。蘋果的創(chuàng)新指數(shù)長期居全球第一。在Google，要求工程師們每周都花一天時間在個人感興趣的項目上。這種近乎強制性的要求造就了Google News之類的新服務(wù)品種出現(xiàn)。

　　13.都有足夠的耐性

　　在過去的5年間，美國共產(chǎn)生了38家市值突破1億美元的科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)。價值破10億美元的九家創(chuàng)業(yè)企業(yè)平均發(fā)展時間為7年。發(fā)展時間最短的是Instagam，僅用時2年;最長的是Pandora，用時11年，名單上所有38家企業(yè)在上市/被收購前的平均發(fā)展時間為6.9年。由此可見，即便科技行業(yè)雖然有著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無可比擬的發(fā)展速度與機會，但羅馬也不是一天建成的。如果創(chuàng)業(yè)者想要取得耀眼的成就，需要有長期奮斗的心理準(zhǔn)備，同時發(fā)展有長期奮斗意愿的團隊。

　　員工對公司企業(yè)文化的的理解：存在的必要

　　面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應(yīng)對來自國內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)。而想要實現(xiàn)企業(yè)管理的有效進行，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就必須實現(xiàn)企業(yè)管理制度和企業(yè)文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業(yè)管理者，對管理制度和企業(yè)文化之間的關(guān)系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關(guān)系已成為當(dāng)今企業(yè)提高核心競爭力的重要途徑。企業(yè)文化涵蓋了企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業(yè)的外在表現(xiàn)，還是內(nèi)在精神，都是企業(yè)文化的構(gòu)成部分。而企業(yè)管理制度本身能體現(xiàn)出企業(yè)文化。

　　其實企業(yè)管理制度化過程是推動企業(yè)文化發(fā)展的重要手段。而如何讓員工認同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是企業(yè)文化建設(shè)中的關(guān)鍵部分。老板雜志表示體現(xiàn)企業(yè)核心理念的企業(yè)制度可以強化企業(yè)文化，經(jīng)過長期反復(fù)的實踐與完善，成為員工共同認可的思想。企業(yè)文化有著促進企業(yè)制度的有效實施和不斷創(chuàng)新的作用。在企業(yè)文化形成之前，制度的執(zhí)行只能靠外在的監(jiān)督進行約束，一旦監(jiān)督不力員工就極有可能不按要求去做，企業(yè)管理成本很高;企業(yè)文化一旦形成，員工的行動就會變成一種自愿的行為，無須加強監(jiān)管。

　　優(yōu)秀企業(yè)文化的建設(shè)，可以激發(fā)員工的“自律意識”，從而降低企業(yè)管理成本，更有助于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。