微軟公司的企業(yè)文化核心思維
微軟股份有限公司是美國一家跨國電腦科技公司。以研發(fā)、制造、授權和提供廣泛的電腦軟件服務業(yè)務為主，公司的暢銷產品為Microsoft Windows操作系統(tǒng)和Microsoft Office軟件。大家了解微軟公司的企業(yè)文化是什么嗎?微軟公司企業(yè)文化有什么核心思維?下面一起看下微軟公司的企業(yè)文化，歡迎閱讀。
微軟公司的企業(yè)文化
對于初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數(shù)將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由于公司要求，評分的結果要呈正態(tài)分布，比如要求3分(5分制)以下的員工必須占到25%，所以經理們評分時不能當老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，通過統(tǒng)計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。
后來我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見，但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。在一套嚴格的制度下，員工會成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進的方向，以鼓勵他們達到100%.
微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。
但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標準是依據(jù)其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30～40名比爾?蓋茨總裁杰出貢獻獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產生了更多的激情——“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復何求?”
三流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠機制，誰走了都不會影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。
在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情， 每一個員工都認為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在IT界傲視群雄。
微軟企業(yè)簡介
微軟股份有限公司于1975年由比爾·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)立。2014年1月28日，微軟宣布公司旗下云存儲服務SkyDrive更名為OneDrive。北京時間2015年5月12日，微軟公司在福布斯“全球企業(yè)2000強”榜單上位居第三;7月9日，微軟公司正式宣布，將對手機硬件業(yè)務進行重組，并最多裁員7800人;8月，微軟向Uber入股了一億美元，并正式發(fā)布Office Sway;9月23日，微軟面向全球發(fā)布了Office 2016;美國時間9月23日，微軟與多家中國企業(yè)簽署合作協(xié)議;9月29日，微軟宣布對公司財報內容進行調整;9月30日，微軟調整公司組織結構，由5個業(yè)務部門調整為3個業(yè)務部門;10月23日，由微軟和愛應用聯(lián)合主辦的全球游戲開發(fā)者高峰論壇在北京正式召開;11月6日，宣布收購移動應用初創(chuàng)企業(yè)Mobile Data Labs。
微軟企業(yè)文化八大核心思維
1、頂尖人才
“人是微軟真正最大的財產。”員工的素質是對生產力唯一最重要的來源，聘用最聰明的5%，這里的關鍵詞是聰明，而不是知識面試過程是非常密集和嚴厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用，所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性。
2、建設性的爭鋒
直截了當?shù)卣f出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令，激烈的辯論和爭論每天都會發(fā)生，每個人須一直處于最佳狀態(tài)，工作沒做好就難逃嚴厲批評，不能只是抱怨問題而沒有同時建設解決辦法，所有項目有關的文檔都存放在公共服務器上。項目組中任何人可以查詢和審閱業(yè)績，考核系統(tǒng)是相對的。同組員工彼此競爭。按固定百分比劃分優(yōu)劣，微軟是一個相當苛刻的公司，有許多刻薄且眼光鋒利的人。臉皮薄的人很難生存。
3、時刻處于戰(zhàn)爭狀況
牢記對手是誰 ，一旦掌握市場，即視自己為對手——每年推出新版本，爭奪市場絕對控制權，每個員工都清楚主要目標是贏取100%市場份額，寧可少贏利也要追求增加市場份額，雇傭和提拔勇于征戰(zhàn)而不是偷安的人。每天都在戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)會議——每天一次，作戰(zhàn)指揮部——關鍵決策者，突擊隊——執(zhí)行緊急任務，程序致命BUG在少于一天內解決。
4、機動而有效率的企業(yè)組織架構
小型項目組。微軟是由許多小型的相對獨立運作的項目組成，每個項目組負責一個產品，從計劃、研發(fā)、到行銷的一切環(huán)節(jié)。
項目分享主要通過電子郵件、項目網站、白皮書和展示介紹進行。
對跨項目的問題，由各個小組派代表來共同商討問題，由強勢總裁和有凝聚力的高級管理團隊來引導各獨立項目組，使其目標與公司的整體戰(zhàn)略計劃一致。微軟幾乎每年都進行內部結構重組，當主要版本發(fā)行以后，當形成新產品想法時，迅速判斷失敗項目等。項目組的人員都會不同。
5、合格的主管和明智的管理模式
沒有只管人的主管。微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，員工不會尊敬那些沒有能力做他們所做工作的主管，你作為主管只可能和你管理的人一樣好，每周與直接向你報告工作的人開一對一會議，每周寫進展報告，包括主要問題和風險，每周全體項目組會議商談項目進度，每六個月進行業(yè)績評比，并與職位提升、認股權、獎金和薪金漲幅掛鉤，公司員工必須進行對主管的評價反饋，沒有工時表，沒有固定上下班時間，長時間工作是大家的共同現(xiàn)象，包括高級主管。
6、比爾蓋茨是公司的靈魂
老板是模范。比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作。比爾蓋茨經常召集項目評審會議，會議非常直接和專注，有時很粗魯。匯報者需要做好很好的準備，否則會被罵得灰頭土臉。每個月各個產品總經理通過電子郵件方式向比爾蓋茨報告項目進展，同時報告各級主管。報告主要有兩項：最近狀況和重大問題。比爾蓋茨曾經每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項目變動和問題，此外，微軟每年開公司大會，比爾蓋茨會給大家暢談微軟戰(zhàn)略目標。
7、自我批判和學習系統(tǒng)
盡早識別失敗之處。短時間的失敗是可原諒的，但拖延失敗是不允許的。有關項目的主要風險因素應該隨時包括在項目進展報告中。不會輕易放棄，出現(xiàn)嚴重問題時要及時尋找出路，報告問題而沒有提出解決辦法是不可接受的。項目完成之后立即舉行評估總結會，總結各種經驗教訓，以便在下個項目中改進。舉辦各種非正式餐會講座。
8、以提高生產力為目標的開銷方式
給員工大量投入。給員工提供最佳工作環(huán)境。每個人都有自己的辦公室，而不是小隔間，只根據(jù)服務長短(非級別)來分配辦公室位置，可以隨意布置你的辦公室?；▓@式辦公區(qū)設計，并有各式球場，員工可隨時使用。每人配有兩臺以上機器，辦公用具敞開供應，提供免費飲料并有多個自助食堂。其他方面精打細算，高級主管沒有秘書，辦公室和普通員工相同，出差坐經濟艙，沒有特殊的停車位，當一個工作絕對需要五個人來完成時，微軟會分配四個人。外包所有可能外包的各項工作來減少費用，譬如接待員、后勤服務、保安、測試和本地化低工資、高獎金和股票。
微軟非常獨特的企業(yè)文化是其成功的重要因素，微軟企業(yè)文化的形成是微軟創(chuàng)始人和一批杰出員工共同奮斗的結果，微軟企業(yè)文化一直在演變：今天和未來對技術的激情從不放棄。
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