自從績(jī)效管理的思想和技術(shù)導(dǎo)入我國(guó)后,在我國(guó)企業(yè)的推進(jìn)卻多以失敗告終,雖然原因是多方面的,但究其根本,最主要的還是受到企業(yè)文化建設(shè)落后的限制。為了保障績(jī)效管理的有效實(shí)施,必須建立起與績(jī)效管理系統(tǒng)相匹配的高績(jī)效企業(yè)文化。那么企業(yè)如何打造高績(jī)效的企業(yè)文化?

　　高級(jí)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域進(jìn)行投資——即使有很多事實(shí)表明，如果管理者能夠有技巧地進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)將因此形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而成就非凡、經(jīng)久不衰。

　　澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行(ANZ Bank)，其實(shí)踐很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。十年前，澳新銀行采用了一個(gè)措施，希望通過(guò)一個(gè)“有別于傳統(tǒng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特計(jì)劃，達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。這項(xiàng)措施實(shí)施兩年后，員工對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價(jià)值”，員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%;關(guān)于“會(huì)議效率”，員工的認(rèn)同度從61%提高到91%;關(guān)于“公開和誠(chéng)實(shí)”和“‘能做到’文化”，員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時(shí)，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績(jī)。開展企業(yè)文化建設(shè)十年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長(zhǎng)率為15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他銀行。

　　澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績(jī)的?從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績(jī)效的文化。

　　建立企業(yè)文化的共識(shí)以及衡量指標(biāo)

　　當(dāng)你詢問(wèn)任何優(yōu)勝企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場(chǎng)份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢問(wèn)“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績(jī)效文化的特點(diǎn)可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力(讓企業(yè)愿景更清晰、戰(zhàn)略更明確、員工行為更統(tǒng)一)、較好的執(zhí)行能力(形成得到更多擁護(hù)的行動(dòng)方向，將沖突降到最低)、較好的更新能力(持續(xù)改進(jìn)自己以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)——這是“組織健康”(Organizational Health)的三個(gè)衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對(duì)企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對(duì)這些具體內(nèi)容進(jìn)行衡量。他們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴(yán)格管理業(yè)績(jī)一樣管理企業(yè)文化。

　　聚焦于少數(shù)幾個(gè)最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點(diǎn)

　　我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個(gè)月到18個(gè)月的時(shí)間里，鎖定的工作內(nèi)容少于五項(xiàng)將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)上，有利于促使每一個(gè)員工聚焦于最有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，首先建立了一套工作目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額，建立公開和誠(chéng)信的企業(yè)文化，樹立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開展18個(gè)月后，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進(jìn)，接著在隨后的18個(gè)月里，繼續(xù)推進(jìn)其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進(jìn)行人力資源開發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實(shí)現(xiàn)的做法，一開始就針對(duì)許多目標(biāo)，那么很有可能削弱組織工作的成效，無(wú)法取得很好的效果。

　　對(duì)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進(jìn)工作進(jìn)行整合

　　大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項(xiàng)工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。但是在此之前，你必須明確地對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行定義。比如，在第二個(gè)18個(gè)月企業(yè)文化項(xiàng)目中，澳新銀行引進(jìn)了銷售激勵(lì)項(xiàng)目和訓(xùn)練項(xiàng)目，以便讓員工取得更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)幫助形成人力資源開發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事，當(dāng)天的工作結(jié)束前，讓各個(gè)分行召開的員工會(huì)議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會(huì)議，同時(shí)分享每個(gè)人的故事，講述如何與客戶互動(dòng)并建立關(guān)系的故事。通過(guò)這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進(jìn)工作方式。每個(gè)分行的培訓(xùn)效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評(píng)估表。而銷售人員激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少，除了與業(yè)績(jī)有關(guān)，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。

　　如果能夠很好地執(zhí)行，遵從這三個(gè)步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項(xiàng)目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績(jī)得到提高，同時(shí)可以為員工創(chuàng)造一個(gè)令人愉快的工作環(huán)境。對(duì)于許多管理者而言，成功地開展一個(gè)企業(yè)文化項(xiàng)目，是自己職業(yè)生涯最值得做的事情，因?yàn)檫@能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標(biāo)整合起來(lái)。

　　卡羅琳· 杜瓦是麥肯錫合伙人;斯科特·凱勒是麥肯錫董事。