惠普公司是怎么培養(yǎng)企業(yè)文化
惠普是美國的資訊科技公司，成立于1939年，由斯坦福大學(xué)的兩位畢業(yè)生威廉·休利特及戴維·帕卡德創(chuàng)辦，主要專注于打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機、數(shù)字印刷設(shè)備與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。那么惠普公司是怎么培養(yǎng)企業(yè)文化?
惠普公司企業(yè)文化：規(guī)則的決定性
在張國維看來，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標準、規(guī)則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根須的情況下才能出現(xiàn)。
在惠普，所有的新員工培訓(xùn)中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規(guī)章制度和行為準則。人力資源部門不但會把公司的所有規(guī)章制度和行為準則逐一分析給新員工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工。“一個不熟悉環(huán)境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險的地方。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時絕對不能碰的。”張國維說。
因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時一定要把潛規(guī)則研究清楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現(xiàn)在員工的行為準則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時把這種改變告訴給所有的員工，這樣就不會發(fā)生員工在不知情的狀態(tài)下無辜受罰的情形了。
規(guī)則的決定性還體現(xiàn)在公司并購的過程中。并購的核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無非就是行為準則的沖突，所以說到底并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。 張國維認為，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一、接軌制。接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的規(guī)則解決。
惠普與康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并時每個企業(yè)都有300億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說明這兩個企業(yè)都有很強勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學(xué)而且也很難實現(xiàn)，我們就求同存異。”
“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發(fā)現(xiàn)電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就商量著也使用電子郵件了。
惠普公司企業(yè)文化：不能插花
張國維認為，進行企業(yè)文化建設(shè)是件很實在的事情，決不能只是簡單的制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，因為把規(guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護理，這支花永遠也使不可能長久開放的。
但如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。“一般說來，企業(yè)進行文化建設(shè)的原因無非有兩個：一、對內(nèi)部的團結(jié);二、對外界的適應(yīng)。”張國維說。
所謂對內(nèi)部的團結(jié)，也就是想法設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī)則。企業(yè)內(nèi)部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對容易，因為從招聘開始，企業(yè)就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和相關(guān)規(guī)章制度的判斷了。
對外界的適應(yīng)是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的事情。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。任何HP員工都耳熟能詳HP之道也并不是一成不變的。2000年以前，HP是不會因為業(yè)績不好而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟業(yè)績不直接掛鉤。但隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，惠普(中國)面臨著前所未有的競爭，這種競爭要求惠普的員工必須有高的工作效率，為了促進效率競爭和評估就理所當(dāng)然，惠普必須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯(lián)系起來。
這種變革讓HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎么惠普也要解雇人了呢?“我們這種改革是全球性的，不是某個國家的決定。在實施之前，我們給了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什么時間開始實施這一措施，給每位員工相同的準備時間和機會。”
目的搞清楚以后，企業(yè)就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。參與種花也就是制定企業(yè)文化的人要化力氣弄清楚自己企業(yè)運行的潛規(guī)則。哪些行為方式和領(lǐng)域雖然沒有書面表述出來但是所有員工都不能觸及的，這些潛規(guī)則在制定規(guī)章制度的時候用什么方法能夠體現(xiàn)出來等等。
等把自己的企業(yè)運行環(huán)境分析清楚了以后，企業(yè)文化的制定者就需要著手制定相關(guān)的規(guī)章制度了。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實都是給老板制定的，因為每一條規(guī)則限制最大的是老板的自由，決策者會因為某條規(guī)章而失去一條隨意決策的權(quán)力。所以說，規(guī)章制度的制定一定要得到老板的認可，因為在推行的過程中如果老板成為最大的阻撓著，企業(yè)文化的建設(shè)就是一句空話了。
惠普公司企業(yè)文化：貫徹很重要
張國維認為，貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。也就是把規(guī)章制度公布于企業(yè)、讓所有員工都知道和了解的階段。這個階段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個員工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷區(qū)。第二步，貫徹執(zhí)行階段。實施的過程必須科學(xué)，而且要敢于犧牲短期利益。第三步，形成意識階段。經(jīng)過科學(xué)的實施，員工基本上已經(jīng)把規(guī)章制度變成了一種意識，而且也把規(guī)章制度所要求的行為方式當(dāng)成了一種行為習(xí)慣。
惠普的企業(yè)文化里有一句每個員工都熟悉的條款：零讓步。張國維認為，所謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現(xiàn)在兩個方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另一方面是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規(guī)章制度。在惠普，這種拿貢獻覆蓋規(guī)章制度的情況是不存在的。
“企業(yè)文化建設(shè)并不時一朝一夕的事情，不但使持續(xù)的運動而且還要花費一定的成本。”張國維說，制定規(guī)章制度很容易，但如果讓這些規(guī)章制度逐一落實在實際工作中，就不是一件輕松的事情了，某些時候甚至?xí)镜亩唐诶嬖斐梢欢ǖ挠绊?。所謂的企業(yè)文化建設(shè)成本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了最大限度地維護規(guī)章制度的權(quán)威所付出的代價。
這樣的事情在公司進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中常有發(fā)生：一位績效顯著的骨干人員觸犯了公司的某條規(guī)章制度。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售總監(jiān)違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對這樣的員工要給與立即開除的處罰，但這位銷售經(jīng)理手中有大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多企業(yè)的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經(jīng)理留下來，最多給與一些經(jīng)濟懲罰，但在惠普這種情況是不存在的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即按規(guī)章制度開除，不管公司短期內(nèi)要承受什么樣的損失。
“如果不開除改銷售經(jīng)理，無疑是在像其他員工傳達一種信息：你可以去觸犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠為公司帶來收益，能夠為公司的發(fā)展作出一定的貢獻，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會像員工手冊上寫的那樣讓你丟掉飯碗。”張國維說，也許留下該銷售經(jīng)理的企業(yè)得到了短期的利益，但從長期發(fā)展上看，該企業(yè)的員工基本上不會把企業(yè)的規(guī)章制度放在工作的首要位置，而是把每條規(guī)章制度都推測著加上了一條假設(shè)，如果我違反了哪一條規(guī)則，只要我能夠作出什么樣的貢獻去覆蓋它就可以了。長此以往，公司的規(guī)章制度無疑是一種虛設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)也根本無從談起了。