蘇寧的企業(yè)文化是怎樣的
蘇寧云商1990年創(chuàng)立于中國江蘇南京，是中國商業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。但是大家了解蘇寧的企業(yè)文化嗎?下面一起看下蘇寧的企業(yè)文化吧，歡迎閱讀。
蘇寧的企業(yè)文化
策劃也需要營銷在大多說企業(yè)將企業(yè)文化當(dāng)作口號宣傳的現(xiàn)狀下，泛濫的企業(yè)文化已經(jīng)越來越顯得不再實際，泛文化、亞文化、偽文化成為企業(yè)文化的代名詞，這不能不是企業(yè)文化在中國的悲哀。
蘇寧電器在其企業(yè)文化的實踐當(dāng)中，顯然避免了上述的問題。自二OO一年通過由下而上的企業(yè)文化征集活動，總結(jié)形成相對完善的企業(yè)文化制度的文本體系以來，蘇寧企業(yè)文化從沒有停止過建設(shè)的步伐。作為蘇寧企業(yè)的發(fā)展動力和蘇寧人的日常行為規(guī)范，蘇寧電器的企業(yè)文化建設(shè)顯然是一個吐故納新持續(xù)發(fā)展的過程。
近4年與蘇寧電器的供應(yīng)商合作關(guān)系，并通過近兩個月的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧電器的企業(yè)文化文本也許是眾多企業(yè)文化文本中最為常見的，但是在企業(yè)內(nèi)部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業(yè)文化除了作為蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內(nèi)容以外，更重要的是正在內(nèi)化為蘇寧員工的行動理念并外化為蘇寧電器在應(yīng)對激烈市場競爭的市場手段，成為蘇寧電器高速發(fā)展的核心動力。
在企業(yè)文化不斷泛化的今天，能夠見識到蘇寧企業(yè)文化的獨特魅力和成功演繹的方式，感到由衷的榮幸。蘇寧電器企業(yè)文化作為優(yōu)秀的個案的研究價值，也引起包括本人在內(nèi)的眾多企業(yè)文化研究專家們的高度關(guān)注。所以，本人不吝淺薄，試圖通過解讀的方式，淺談以下對蘇寧電器企業(yè)文化的理解，以求拋磚引玉，求證于方家。
一、蘇寧基本法
“以市場為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業(yè)價值;以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)的控制力，重目標(biāo)、重執(zhí)行、重結(jié)果，追求更高的顧客滿意度;矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。”------蘇寧基本法
很多人不解甚至質(zhì)疑蘇寧電器迅猛發(fā)展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發(fā)展表示過憂慮和擔(dān)心。一個當(dāng)年小小的臨街店鋪，在眾多積聚資金人才資源多種優(yōu)勢的國有商業(yè)企業(yè)的夾擊中，為何短短的幾年時間，成為中國空調(diào)批發(fā)領(lǐng)域的龍頭老大?又為何僅利用三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業(yè)態(tài)的翹楚?余生也晚!可惜蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)時期，本人尚且是一名不諳時世的高中生。
但是，自1999年10月份蘇寧電器宣布進軍綜合電器，第一個蘇寧電器門店-南京新街口店(現(xiàn)蘇寧電器總店)以來，本人見證了蘇寧電器在家電連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展歷程。通過，與眾多老蘇寧人的廣泛接觸，本人也因此切實感受到了蘇寧電器創(chuàng)業(yè)階段的艱辛，同時，也對蘇寧電器為什么能夠走向今天的成功和光明的發(fā)展前景有了自己的認識。如果說與“老蘇寧人”和蘇寧新秀的溝通交流，我所能夠感受到的是蘇寧企業(yè)文化初始形態(tài)，或者說是蘇寧企業(yè)文化的雛形的話，那么《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器為何成功的完整詮釋。 在這里蘇寧電器并沒有空談所謂的企業(yè)戰(zhàn)略。特別是在企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許并不是很出色。
但是，把流行在老板們口頭上的企業(yè)戰(zhàn)略，作為一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導(dǎo)向，進而確立了蘇寧電器經(jīng)營發(fā)展的最終目標(biāo)。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行為引導(dǎo)力和文化助推力。既解決了企業(yè)怎么樣發(fā)展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而存在為誰而發(fā)展的問題。“矢志不移，持之以恒”內(nèi)含的蘇寧人的人格韌性，我想凡是與蘇寧人有過接觸的人們，都會切身感受到這一點。
在這種人格韌性的支持下，試問什么樣的挑戰(zhàn)能夠阻擋蘇寧人的腳步?“打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌”就成為了一個現(xiàn)實的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，最為現(xiàn)實的愿景。
二、蘇寧企業(yè)管理理念
“制度重于權(quán)力，同事重于親朋”，有令不行，令行不止，員工缺乏執(zhí)行力，甚至反企業(yè)反文化的行為屢屢發(fā)生，成為眾多企業(yè)老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權(quán)力大于法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權(quán)威，可是無人敢于主張違規(guī)者應(yīng)該付出什么樣的代價;不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋;受制于制度的員工?；诓黄胶庑膽B(tài)，對于制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，制度的權(quán)威面臨著多方面挑戰(zhàn)。這不能不說是企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)的悲哀。
在眾多老板抱怨執(zhí)行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過借助于外部的力量改變這一現(xiàn)狀的時候。我們看到了企業(yè)文化專家們“走穴”的匆忙，《執(zhí)行力》、《自動自發(fā)》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎?顯然，并得到?jīng)]有根本的解決。
“制度重于權(quán)力”在大多數(shù)人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業(yè)文化的實踐過程中，卻不是人們想當(dāng)然的那樣。通過多方求證并和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內(nèi)部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重于權(quán)力”決非一句空話，而是企業(yè)員工切實執(zhí)行的準(zhǔn)則。因為。蘇寧電器任何企業(yè)內(nèi)部制度的出臺，都要經(jīng)過三次以上自下而上的建議征集和反復(fù)論證，才最終形成制度文本。同大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部制度執(zhí)行的周期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內(nèi)部管理制度在公布伊始，便規(guī)定了制度本身具有隨著市場、企業(yè)的發(fā)展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權(quán)力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領(lǐng)導(dǎo)將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重于權(quán)力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎?我不再質(zhì)疑，因為我親眼見證了這一事件。
“同事重于親朋”。在蘇寧電器里也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務(wù)的現(xiàn)象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業(yè)里面，我們看到林林種種的裙帶關(guān)系和不同團體的你爭我斗企業(yè)內(nèi)耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現(xiàn)象。姓名或職務(wù)作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背后太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當(dāng)中，我們看到了一種制度重于權(quán)力，團對至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因為，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關(guān)系，將使你的生活更美好!
作為與蘇寧電器打了四年多交道的供應(yīng)商代表，“同事重于親朋”又讓我有另一種體會。為了共同的顧客，做同一件事，基于廠商合作而形成的“同事”關(guān)系，我感受到了“同時重于親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內(nèi)的基本上是全部的供應(yīng)商代表們樂于與蘇寧電器合作的根本原因。
建立在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系上的高層互動，更讓我們明白為什么海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業(yè)的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器為什么能夠得到政府組織和社會團體(包括媒體)的高度重視和支持的原因。
三、蘇寧企業(yè)經(jīng)營理念
“整合社會資源，合作共贏;滿足顧客需要，至真至誠”，有人曾對企業(yè)下國這樣的定義：所謂企業(yè)就是通過對相關(guān)要素(資源)的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業(yè)經(jīng)營理念則是對這一定義的合理引申。
在蘇寧電器的經(jīng)營理念當(dāng)中，他們意識到企業(yè)融入社會的重要性;從其經(jīng)營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業(yè)和應(yīng)該為誰而存在的重要性。作為，渠道商，家電連鎖業(yè)態(tài)正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節(jié)點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節(jié)點”的認識范疇。社會資源當(dāng)然包括上游制造企業(yè)，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構(gòu)和社會團體、企業(yè)的人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的重要資源。而實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經(jīng)營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。 “合作共贏、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發(fā)展的方式和目標(biāo)，如今以內(nèi)化為全體蘇寧人的行為準(zhǔn)則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。
四、蘇寧的價值觀
“做百年蘇寧、國家企業(yè)員工，利益共享;樹家庭氛圍，溝通指導(dǎo)協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)”蘇寧電器的張近東總裁曾經(jīng)從民營企業(yè)家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業(yè)文化發(fā)展歷程中的四個階段：一、個人的利益定位是為了個人和家庭;二、群體利益定位是為了員工和朋友;三、社會責(zé)任定位是為了社區(qū)和國家;四、職業(yè)志向定位是為了成就一項事業(yè)。這其實也是每一個企業(yè)員工價值觀的不斷升華的演進過程。
同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由于國有企業(yè)弊制嚴重，國退民進日益成為潮流，作為人們熱衷談?wù)摰脑掝}以外。民營企業(yè)的生存環(huán)境也得到了根本的改善，但是，民營企業(yè)原罪化卻是人們熱衷談?wù)摰牧硪粋€話題。民營企業(yè)如何屏棄創(chuàng)業(yè)階段由于特定社會經(jīng)濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成為包括蘇寧電器在內(nèi)的諸多民營企業(yè)共同的話題。在這里在討論一些道德性很強的問題，便顯得多余;任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。
認為建立在全新認識基礎(chǔ)上的蘇寧價值觀，說明了企業(yè)盈利才能夠發(fā)展，企業(yè)長久發(fā)展成為國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發(fā)展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業(yè)的員工同樣是國家的員工，民營企業(yè)同樣承負社會責(zé)任，國退民進的潮流是時代發(fā)展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業(yè)自身的努力，否則也就是一句空話。
工作本身就是一種生活，所以說數(shù)家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎么樣生活和為了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現(xiàn)實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現(xiàn)自身社會價值和樂于追求的生存狀態(tài)。溝通、指導(dǎo)、協(xié)助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質(zhì)量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質(zhì)的重要標(biāo)志。在蘇寧的企業(yè)文化當(dāng)中，只有這些還不夠。“終極責(zé)任人”概念之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人為了實現(xiàn)自身價值觀而做出的一種自發(fā)的努力。
我們也可以對照海爾公司的SBU(STRATEGICBUSINESSUNIT)策略業(yè)務(wù)單位，來認識蘇寧電器的終極責(zé)任人認識。在這里我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業(yè)經(jīng)理人的說法，因為我始終覺得職業(yè)經(jīng)理人的第一要素是職業(yè)道德。從這個意義上講，只有企業(yè)的創(chuàng)始人、企業(yè)的終極責(zé)任人、面對企業(yè)沒有退路的人，以企業(yè)的成敗衡量個人價值的人，才是真正的職業(yè)經(jīng)理人。從張先生的這段話中我們可以理解為，蘇寧電器的終極責(zé)任人，同海爾公司的SBU定位于員工對企業(yè)單純的崗位責(zé)任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應(yīng)具備的社會責(zé)任的內(nèi)涵。“責(zé)任共當(dāng)”的實現(xiàn)途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責(zé)任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解為什么一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇為的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責(zé)制為什么得到顧客的高度評價。
五、蘇寧企業(yè)的人才觀
“人品優(yōu)先、能力適度;敬業(yè)為本，團隊第一”首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點;其次，蘇寧電器對風(fēng)頭正勁的職業(yè)經(jīng)理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛(wèi)民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能;疑人要用，難在用人者要有雅量;疑人用之，難在被用者要有雅德;同時，孫先生還談到疑人不用，企業(yè)將錯失發(fā)現(xiàn)人才的機會;用人不疑，又讓企業(yè)的發(fā)展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業(yè)文化氛圍當(dāng)中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現(xiàn)。
六、蘇寧電器的服務(wù)觀
“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品;顧客滿意是蘇寧的終極目標(biāo)”蘇寧電器的服務(wù)觀是基于對所出行業(yè)的深刻理解，特出服務(wù)也是產(chǎn)品的創(chuàng)新觀點;服務(wù)產(chǎn)品的多樣性和非物質(zhì)性，決定了服務(wù)無止境的深刻道理。全員服務(wù)，追求最大限度的顧客滿意度成為蘇寧的終極目標(biāo)?？梢哉f這是蘇寧電器服務(wù)之所以走向成功的根本原因。在這里不容贅述。
蘇寧的企業(yè)文化：強調(diào)個人價值
“企業(yè)文化的基礎(chǔ)是利益創(chuàng)造和利益分配的機制，是企業(yè)的價值和員工個人價值的結(jié)合方式，樹立企業(yè)在社會上的價值理念，讓社會認同、讓員工認同，把企業(yè)的價值觀轉(zhuǎn)化為員工個人的價值觀，是蘇寧企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。”蘇寧電器集團董事長張近東表示。
近年來，蘇寧擴張的速度很快，從上世紀(jì)90年代至今，被看成中國民營企業(yè)崛起的一個代表。南京大學(xué)商學(xué)院副院長劉洪教授認為，蘇寧取得如今的發(fā)展成績，與其持之以恒開展人才培養(yǎng)和內(nèi)部文化塑造方面的努力密不可分。
在蘇寧的企業(yè)文化中有這么一條“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享”。張近東曾說：“縱觀民營企業(yè)的發(fā)展歷程，以我個人的實踐體會來看，原始積累的創(chuàng)業(yè)發(fā)展靠個人奮斗，形成規(guī)?；陌l(fā)展靠機遇和管理，而實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)?；l(fā)展則靠企業(yè)文化。”
在企業(yè)文化建設(shè)上，蘇寧把企業(yè)的服務(wù)觀定位為“至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”。和君商學(xué)院副院長周彥平在接受《企業(yè)觀察報》記者采訪時曾表示：“先造就人，然后造就企業(yè)和事業(yè)。人品即事品，人成則事成。”蘇寧抓住了“人”這一核心，把企業(yè)的人才觀定位為“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一”。
張近東曾表示，蘇寧的企業(yè)文化的基本觀點是，不講員工個人價值回報是虛無的企業(yè)文化，而一味地強調(diào)個人的作用和價值則是危險的企業(yè)文化。張近東認為，蘇寧是依靠很好的團隊協(xié)同作戰(zhàn)，并不是依靠一兩個人，員工的事業(yè)心、對企業(yè)的忠誠度是蘇寧的首要問題，員工服務(wù)于企業(yè)、企業(yè)服務(wù)于社會，企業(yè)通過社會的回報來回報員工、員工通過企業(yè)的利益來實現(xiàn)個人的利益，這是蘇寧電器企業(yè)文化的價值觀。
張近東認為，蘇寧的企業(yè)文化的價值觀有三個顯著特點，即：一是允許突出個人的價值，但是個人價值必須得到企業(yè)和團隊的認同，并且要通過團隊的努力得到實現(xiàn);二是允許提出個人待遇，但是不允許通過和他人的比較來衡量自己的待遇;三是允許滿足個人的利益，但是不允許通過損害企業(yè)利益來滿足個人的利益。
可見，蘇寧看重讓員工獲取長遠的價值。對于人才的培養(yǎng)，蘇寧從1994年開始引進大學(xué)生，重視對高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。自2000年起，推動全國連鎖二次創(chuàng)業(yè)，基于對連鎖專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理人才的需要，在2002年正式啟動應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的專項招聘工程，10年間，培訓(xùn)員工30000多人次。
對于民營企業(yè)如何解決管理制度化、人才社會化的問題，張近東認為，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，當(dāng)形成一定規(guī)模以后都面臨著授權(quán)與監(jiān)督、分工與協(xié)調(diào)、激勵與約束等共性問題，解決這些問題的根本出路是依靠科學(xué)的制度建設(shè)和管理制度，但制度再好最終還要靠人來執(zhí)行，企業(yè)如何整合好人際關(guān)系，則需要依靠企業(yè)文化來解決。
在擴張的同時，新人的涌入使企業(yè)文化面臨被沖擊的風(fēng)險，蘇寧認為采取“新人走老店，老人開新店，新老團隊打散混編，才能加速新老店的融合”的方式。在員工隊伍的組建中，蘇寧要求所有業(yè)務(wù)體系必須有自己的內(nèi)核，而這個內(nèi)核是一批可靠的老員工;對于新人如何適應(yīng)企業(yè)的問題，只要有人員溝通交流就有企業(yè)文化傳遞。
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