企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)有哪些

　　由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營(yíng)理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。所以，在企業(yè)并購中除了存在著融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。那么企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元文化背景會(huì)導(dǎo)致個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。越來越多的組織從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來,從而使組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國(guó)經(jīng)營(yíng),企業(yè)也會(huì)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以,由于員工隊(duì)伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)雖然不如并購和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成十分重要的影響 。

　　文化之所以會(huì)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn),其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時(shí)認(rèn)為,社會(huì)互動(dòng)或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個(gè)群體對(duì)一種情境共有的解釋。在經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行有意義的互動(dòng)要有一個(gè)絕對(duì)的前提,即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對(duì)象的預(yù)想一致時(shí),雙方對(duì)其意義便有了相同的理解。

　　一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時(shí)形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、組織甚至每個(gè)人都是一個(gè)文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相遇時(shí),這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無法避免的文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制和規(guī)避,會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn),制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐,構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會(huì)產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,各國(guó)公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁,大量跨國(guó)公司的出現(xiàn)使一個(gè)公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)大量增加。

　　由于文化不同,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生了許多誤會(huì)和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的:“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng),是采用與美國(guó)一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?。產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受程度,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當(dāng)。”文化因素是各國(guó)企業(yè)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識(shí)別和處理文化風(fēng)險(xiǎn)的能力,才能立于不敗之地。

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)并購活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　并購活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動(dòng)異?；钴S。以我國(guó)企業(yè)為例,既有一國(guó)之內(nèi)的企業(yè)并購,也有跨國(guó)并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格并購了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。

　　根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購形式發(fā)生的對(duì)外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置 社會(huì) 經(jīng)濟(jì)資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動(dòng)中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財(cái)務(wù)和 法律 方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來的 問題。而許多并購案例證明,文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務(wù)。

　　尤其對(duì)于跨國(guó)并購而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系,如果一個(gè)組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對(duì)于任何一個(gè)成員來說,識(shí)別組織的目標(biāo)都將是困難的,同樣,在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí),判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下,組織的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都會(huì)是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動(dòng)中,如何正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn),探詢 科學(xué)有效的管理策略,是企業(yè)并購必須面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問題。