食品企業(yè)文化如何整合
改革開放以來,我國食品企業(yè)組織不斷發(fā)展壯大,食品企業(yè)文化建設越來越受到社會各界的重視,而近年來不斷爆發(fā)出來的食品安全危機也越來越受到社會的關注,食品安全問題直接影響到人類的生命健康,下面小編給大家介紹食品企業(yè)文化如何整合?
如何在文化整合過程中,堅持創(chuàng)新變革原則,構建和諧發(fā)展的價值觀,筆者在此結合食品安全專項整治,粗略談談企業(yè)在文化整合中應當特別重視和解決的三方面問題。
食品企業(yè)文化整合方法:加強制度文化建設,奠定企業(yè)文化整合的基礎
企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心,凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論,是在社會文化影響和制約下、以企業(yè)規(guī)章制度和物質保障為載體的一種經濟文化,其導向、約束、凝聚、激勵、融合、輻射等功能對企業(yè)員工有著不可言傳、潛移默化的影響,對于企業(yè)的生存發(fā)展意義極其重大,甚至有人將這種企業(yè)無形資產稱為“靈魂立法”。
在企業(yè)文化中,管理制度是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。在生產經營實踐中,制度帶有強制性,起著規(guī)范職工行為、保證團結協(xié)作、調動各方面積極性和創(chuàng)造性的作用,可以有效制約各種消極因素和越軌行為。要拋棄那些制約創(chuàng)新、因循守舊的政策和制度,保持組織結構扁平化、職能部門精細化、員工工作標準化,確保企業(yè)內外、上下資訊傳遞的暢通。張瑞敏是海爾的精神領袖,他創(chuàng)辦了海爾,從接手一個虧空147萬元的小廠起步,16年后竟將企業(yè)的年銷售額發(fā)展到406億元。張瑞敏為海爾制定了這樣的制度體系,海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。海爾的OEC管理模式像泰勒制一樣分解操作員的動作,對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲的基礎。OEC管理方法本身就是一個監(jiān)督體系,以目標量化分解和責任層層落實為前提,任何一個當事者在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。OEC管理法由三個基本框架:目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成。張瑞敏認為,制度文化是海爾生存的基礎,這是海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式。這種模式奠定了海爾的管理風格:嚴、細、實、恒。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件難事。“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結,持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作,實現(xiàn)天天好的理想目標。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工,在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評。無論是表揚還是批評,都會在下月的工資單上得到相應體現(xiàn)。
許多企業(yè)可能對海爾的這些做法羨慕不已,但移植到本單位時,往往說在口頭上,寫在紙上,訂在墻上,就是落實不到行動上。海爾把生產經營的每一瞬間管住,通過有效的監(jiān)督和激勵機制,保證了政策制度的執(zhí)行力度,從上到下,從生產到管理、服務,每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同,但真正做到了環(huán)環(huán)相扣,疏而不漏。這種做法,很值得我們借鑒。
專項整治行動中,一些企業(yè)重組是不可避免的,重組前,我們需要了解各個“分廠”原有的企業(yè)文化,制定好文化融合方案,用新企業(yè)的愿景和價值觀來指引、激勵他們。整合過程中,必然會產生文化的沖突與碰撞,這就需要我們樹立全局觀念,跳出“分廠”的小圈子,融合在嶄新的文化氛圍中。不同行業(yè)不同企業(yè)有著不同的文化氛圍,對于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化我們可以借鑒,但是絕對不可生搬硬套,我們的企業(yè)文化應該有個性,有創(chuàng)新,而不是貪大貪全。只有企業(yè)制度文化成為特色,才算是奠定了企業(yè)文化整合的基礎,否則就是被兼并,也談不上多種企業(yè)文化的融合了。
食品企業(yè)文化整合方法:樹立現(xiàn)代企業(yè)理念,提升企業(yè)文化整合的水平
有選擇地吸收各個重組方的先進管理模式、優(yōu)秀的企業(yè)文化,并在此基礎上創(chuàng)新,樹立現(xiàn)代企業(yè)理念,才能提升企業(yè)文化整合的水平,建立起具有一致性的新文化。
長期以來,食品企業(yè)重組和發(fā)展中過于依賴政策因素和其他一些非市場因素,限制了競爭意識和創(chuàng)新意識的發(fā)揮。因此,要強調品牌意識和顧客觀念,不斷創(chuàng)新提升企業(yè)理念,按市場規(guī)律和規(guī)則辦事,誠信守法經營,樹立負責任的現(xiàn)代企業(yè)形象。文化整合不同于企業(yè)資產上的重組,不可能一蹴而就,在文化融合的過程中,通過不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化,努力實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致,企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致,才能真正實現(xiàn)通過文化整合提升企業(yè)競爭力的目標。海爾的成功經驗啟示我們,“合”是融合,這種融合不是簡單的拼加,而是“博采眾長、融合提煉、自成一家”。海爾精神是“敬業(yè)報國,追求卓越”,講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體,不干則已,要干就干第一流,海爾作風是“迅速反應,馬上行動”,海爾這些理念、精神、作風、管理模式、人才觀念、用工制度等表達了海爾的核心價值觀,它們代表了海爾的基本信仰和準則,為所有員工指明了方向,為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休無止地在海爾傳播擴散,不斷累積起來,最終深入人心。
在企業(yè)文化力量雄厚的公司中,價值觀念往往出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時期的其他領導人士。張瑞敏花了幾年的時間,才以幾句婦孺皆可理解的簡單格言,灌輸他復雜的經營理念。表面看起來,口號很平常,沒有轟動效應,但海爾人默默堅持16年后卻取得了驚天動地的效果。明確的目標決定了企業(yè)的風格,也為員工的成長和發(fā)展提供了目標。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標,伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強,從中國走向世界。
整合是重組的重要組成部分,也是決定重組成敗的核心因素,而文化整合最為關鍵的難點即是觀念。食品企業(yè)實現(xiàn)重組后,企業(yè)文化也將隨之變化,它不可能是企業(yè)原有的文化,各自為陣、相安無事,也不可能只是幾個企業(yè)文化簡單的拼湊和疊加,而應當是在對企業(yè)文化特征的比較分析之上,確認異同、分析優(yōu)劣,找出結合點、找準切入點,使其在相互作用下形成突破。由于食品行業(yè)的特殊性,在發(fā)展過程中,食品企業(yè)將擔負更重的行業(yè)責任和社會責任,這就要求我們的企業(yè)文化不能一味追求利益最大化,完全從企業(yè)自身利益出發(fā),更要考慮國家利益、人民利益。
食品企業(yè)文化整合方法:實現(xiàn)人力資源整合,邁向企業(yè)文化整合的高境界
人力資源是企業(yè)最活躍的生產要素。要充分發(fā)揮其效能,必須下大力氣地推行引進、培養(yǎng)、管理、激勵人才機制,致力于鍛造“學習型組織”,增強員工終身學習和職業(yè)生涯觀念,培養(yǎng)有利于企業(yè)和個人發(fā)展的創(chuàng)新意識、危機意識、競爭意識、市場意識、質量意識、服務意識和成本意識,營造一種創(chuàng)新和諧的文化氛圍,從而真正實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉變。
“企”無人則止。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,同樣,企業(yè)的文化整合也離不開領導和員工的共同參與和努力。在整合的過程中,企業(yè)領導者起著主要作用。一方面,企業(yè)領導要當好企業(yè)文化整合的決策者,要著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展,制訂融合方案,重塑企業(yè)的經營哲學、價值觀念和行為規(guī)范,將企業(yè)的核心價值理念融入到企業(yè)的日常經營管理中,從而強化企業(yè)文化的輻射力。另一方面,企業(yè)領導層要以企業(yè)的核心價值理念自覺自我約束,以身作則,其表率作用會使企業(yè)文化的輻射力更加強勁,從而產生更強的文化驅動力。
當然,沒有企業(yè)的主體——員工的積極參與,企業(yè)文化的深層次滲透是不可能實現(xiàn)的。這就需要在文化整合的過程中,增強溝通機制和激勵機制,號召企業(yè)員工積極參與到文化重塑的過程中來。例如通過組織學習交流、建立企業(yè)網絡溝通平臺等多種渠道來加強員工與員工間、員工與領導間的溝通,在企業(yè)內部營造一種和諧的文化氛圍。在良好溝通的基礎上,還要建立公平的競爭機制、用人機制,這樣才能充分調動員工參與到新組企業(yè)建設的積極性,更主動地參與到文化融合中來,從而切實增強企業(yè)的凝聚力。
綜上所述,筆者認為,建立企業(yè)文化的實質就是一個思想觀念及行為方式的完善、定型、更新和深化的過程。同樣如此,文化整合也離不開在實踐中對群體智慧的吸收、補充和修正,逐步趨向明確和完善。企業(yè)整合的過程,是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過程,只有實現(xiàn)本質的、內在的、深層次意義的文化融合,企業(yè)的整合才能真正完成。