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食品企業(yè)文化如何整合

時(shí)間: 耀聰662 分享

  改革開放以來,我國食品企業(yè)組織不斷發(fā)展壯大,食品企業(yè)文化建設(shè)越來越受到社會(huì)各界的重視,而近年來不斷爆發(fā)出來的食品安全危機(jī)也越來越受到社會(huì)的關(guān)注,食品安全問題直接影響到人類的生命健康,下面小編給大家介紹食品企業(yè)文化如何整合?

  如何在文化整合過程中,堅(jiān)持創(chuàng)新變革原則,構(gòu)建和諧發(fā)展的價(jià)值觀,筆者在此結(jié)合食品安全專項(xiàng)整治,粗略談?wù)勂髽I(yè)在文化整合中應(yīng)當(dāng)特別重視和解決的三方面問題。

  食品企業(yè)文化整合方法:加強(qiáng)制度文化建設(shè),奠定企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)

  企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心,凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論,是在社會(huì)文化影響和制約下、以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)保障為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化,其導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、融合、輻射等功能對(duì)企業(yè)員工有著不可言傳、潛移默化的影響,對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展意義極其重大,甚至有人將這種企業(yè)無形資產(chǎn)稱為“靈魂立法”。

  在企業(yè)文化中,管理制度是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中,制度帶有強(qiáng)制性,起著規(guī)范職工行為、保證團(tuán)結(jié)協(xié)作、調(diào)動(dòng)各方面積極性和創(chuàng)造性的作用,可以有效制約各種消極因素和越軌行為。要拋棄那些制約創(chuàng)新、因循守舊的政策和制度,保持組織結(jié)構(gòu)扁平化、職能部門精細(xì)化、員工工作標(biāo)準(zhǔn)化,確保企業(yè)內(nèi)外、上下資訊傳遞的暢通。張瑞敏是海爾的精神領(lǐng)袖,他創(chuàng)辦了海爾,從接手一個(gè)虧空147萬元的小廠起步,16年后竟將企業(yè)的年銷售額發(fā)展到406億元。張瑞敏為海爾制定了這樣的制度體系,海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機(jī)制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。海爾的OEC管理模式像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作,對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。OEC管理方法本身就是一個(gè)監(jiān)督體系,以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提,任何一個(gè)當(dāng)事者在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。OEC管理法由三個(gè)基本框架:目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成。張瑞敏認(rèn)為,制度文化是海爾生存的基礎(chǔ),這是海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式。這種模式奠定了海爾的管理風(fēng)格:嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件難事。“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié),持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作,實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工,在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評(píng)。無論是表揚(yáng)還是批評(píng),都會(huì)在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。

  許多企業(yè)可能對(duì)海爾的這些做法羨慕不已,但移植到本單位時(shí),往往說在口頭上,寫在紙上,訂在墻上,就是落實(shí)不到行動(dòng)上。海爾把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住,通過有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制,保證了政策制度的執(zhí)行力度,從上到下,從生產(chǎn)到管理、服務(wù),每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同,但真正做到了環(huán)環(huán)相扣,疏而不漏。這種做法,很值得我們借鑒。

  專項(xiàng)整治行動(dòng)中,一些企業(yè)重組是不可避免的,重組前,我們需要了解各個(gè)“分廠”原有的企業(yè)文化,制定好文化融合方案,用新企業(yè)的愿景和價(jià)值觀來指引、激勵(lì)他們。整合過程中,必然會(huì)產(chǎn)生文化的沖突與碰撞,這就需要我們樹立全局觀念,跳出“分廠”的小圈子,融合在嶄新的文化氛圍中。不同行業(yè)不同企業(yè)有著不同的文化氛圍,對(duì)于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化我們可以借鑒,但是絕對(duì)不可生搬硬套,我們的企業(yè)文化應(yīng)該有個(gè)性,有創(chuàng)新,而不是貪大貪全。只有企業(yè)制度文化成為特色,才算是奠定了企業(yè)文化整合的基礎(chǔ),否則就是被兼并,也談不上多種企業(yè)文化的融合了。

  食品企業(yè)文化整合方法:樹立現(xiàn)代企業(yè)理念,提升企業(yè)文化整合的水平

  有選擇地吸收各個(gè)重組方的先進(jìn)管理模式、優(yōu)秀的企業(yè)文化,并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新,樹立現(xiàn)代企業(yè)理念,才能提升企業(yè)文化整合的水平,建立起具有一致性的新文化。

  長期以來,食品企業(yè)重組和發(fā)展中過于依賴政策因素和其他一些非市場(chǎng)因素,限制了競爭意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)的發(fā)揮。因此,要強(qiáng)調(diào)品牌意識(shí)和顧客觀念,不斷創(chuàng)新提升企業(yè)理念,按市場(chǎng)規(guī)律和規(guī)則辦事,誠信守法經(jīng)營,樹立負(fù)責(zé)任的現(xiàn)代企業(yè)形象。文化整合不同于企業(yè)資產(chǎn)上的重組,不可能一蹴而就,在文化融合的過程中,通過不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致,企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致,才能真正實(shí)現(xiàn)通過文化整合提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們,“合”是融合,這種融合不是簡單的拼加,而是“博采眾長、融合提煉、自成一家”。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國,追求卓越”,講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國家命運(yùn)融為一體,不干則已,要干就干第一流,海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng),馬上行動(dòng)”,海爾這些理念、精神、作風(fēng)、管理模式、人才觀念、用工制度等表達(dá)了海爾的核心價(jià)值觀,它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則,為所有員工指明了方向,為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休無止地在海爾傳播擴(kuò)散,不斷累積起來,最終深入人心。

  在企業(yè)文化力量雄厚的公司中,價(jià)值觀念往往出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士。張瑞敏花了幾年的時(shí)間,才以幾句婦孺皆可理解的簡單格言,灌輸他復(fù)雜的經(jīng)營理念。表面看起來,口號(hào)很平常,沒有轟動(dòng)效應(yīng),但海爾人默默堅(jiān)持16年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。明確的目標(biāo)決定了企業(yè)的風(fēng)格,也為員工的成長和發(fā)展提供了目標(biāo)。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo),伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng),從中國走向世界。

  整合是重組的重要組成部分,也是決定重組成敗的核心因素,而文化整合最為關(guān)鍵的難點(diǎn)即是觀念。食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組后,企業(yè)文化也將隨之變化,它不可能是企業(yè)原有的文化,各自為陣、相安無事,也不可能只是幾個(gè)企業(yè)文化簡單的拼湊和疊加,而應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)文化特征的比較分析之上,確認(rèn)異同、分析優(yōu)劣,找出結(jié)合點(diǎn)、找準(zhǔn)切入點(diǎn),使其在相互作用下形成突破。由于食品行業(yè)的特殊性,在發(fā)展過程中,食品企業(yè)將擔(dān)負(fù)更重的行業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任,這就要求我們的企業(yè)文化不能一味追求利益最大化,完全從企業(yè)自身利益出發(fā),更要考慮國家利益、人民利益。

  食品企業(yè)文化整合方法:實(shí)現(xiàn)人力資源整合,邁向企業(yè)文化整合的高境界

  人力資源是企業(yè)最活躍的生產(chǎn)要素。要充分發(fā)揮其效能,必須下大力氣地推行引進(jìn)、培養(yǎng)、管理、激勵(lì)人才機(jī)制,致力于鍛造“學(xué)習(xí)型組織”,增強(qiáng)員工終身學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯觀念,培養(yǎng)有利于企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的創(chuàng)新意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和成本意識(shí),營造一種創(chuàng)新和諧的文化氛圍,從而真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

  “企”無人則止。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,同樣,企業(yè)的文化整合也離不開領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與和努力。在整合的過程中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著主要作用。一方面,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)好企業(yè)文化整合的決策者,要著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,制訂融合方案,重塑企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范,將企業(yè)的核心價(jià)值理念融入到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中,從而強(qiáng)化企業(yè)文化的輻射力。另一方面,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要以企業(yè)的核心價(jià)值理念自覺自我約束,以身作則,其表率作用會(huì)使企業(yè)文化的輻射力更加強(qiáng)勁,從而產(chǎn)生更強(qiáng)的文化驅(qū)動(dòng)力。

  當(dāng)然,沒有企業(yè)的主體——員工的積極參與,企業(yè)文化的深層次滲透是不可能實(shí)現(xiàn)的。這就需要在文化整合的過程中,增強(qiáng)溝通機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,號(hào)召企業(yè)員工積極參與到文化重塑的過程中來。例如通過組織學(xué)習(xí)交流、建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)等多種渠道來加強(qiáng)員工與員工間、員工與領(lǐng)導(dǎo)間的溝通,在企業(yè)內(nèi)部營造一種和諧的文化氛圍。在良好溝通的基礎(chǔ)上,還要建立公平的競爭機(jī)制、用人機(jī)制,這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工參與到新組企業(yè)建設(shè)的積極性,更主動(dòng)地參與到文化融合中來,從而切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

  綜上所述,筆者認(rèn)為,建立企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是一個(gè)思想觀念及行為方式的完善、定型、更新和深化的過程。同樣如此,文化整合也離不開在實(shí)踐中對(duì)群體智慧的吸收、補(bǔ)充和修正,逐步趨向明確和完善。企業(yè)整合的過程,是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過程,只有實(shí)現(xiàn)本質(zhì)的、內(nèi)在的、深層次意義的文化融合,企業(yè)的整合才能真正完成。

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