企業(yè)文化案例
企業(yè)文化應(yīng)該怎樣建立?企業(yè)文化有什么案例分享嗎?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)文化案例后你就會(huì)明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)文化案例
企業(yè)文化該怎么建立
首先，請(qǐng)顧問(wèn)老師對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)。企業(yè)文化是沒(méi)有好壞之分的，最主要的判斷方法是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)之后，就清楚企業(yè)文化存在的問(wèn)題;
企業(yè)文化分為三個(gè)層面：第一層面是理念層，第二個(gè)層面是制度層，第三個(gè)層面是物質(zhì)層。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，物質(zhì)層建設(shè)并不難，最難的是理念層和制度層。
文化理念是企業(yè)文化的核心，并非企業(yè)內(nèi)部找?guī)讉€(gè)高手，或者請(qǐng)一些文學(xué)作者寫(xiě)幾句漂亮的詞語(yǔ)，關(guān)鍵在于讓員工認(rèn)同。為此，顧問(wèn)老師為我們?cè)O(shè)計(jì)并主持了文化研討會(huì)，就企業(yè)文化價(jià)值通過(guò)案例分享、經(jīng)驗(yàn)講解、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等各種方式達(dá)成理念的共識(shí)。后來(lái)，整理而成的文化綱領(lǐng)，公司上下都非常認(rèn)同。
3制度層的建設(shè)非常難。企業(yè)從創(chuàng)建開(kāi)始，幾位創(chuàng)建人通過(guò)經(jīng)營(yíng)將很多經(jīng)營(yíng)理念滲透到日常經(jīng)營(yíng)管理中，并且已經(jīng)固化成為心智模式和行為模式。制度是企業(yè)文化的載體，如果企業(yè)文化理念說(shuō)一套，而制度是另一套，就是通常所說(shuō)的“制度與文化”兩張皮，員工就會(huì)從心理排斥。我們是這樣做的：
1)根據(jù)核心價(jià)值觀體系對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行掃描，對(duì)管理模式進(jìn)行總結(jié)分析;
2)根據(jù)核心理念的內(nèi)涵和基本政策的內(nèi)容提出對(duì)現(xiàn)行制度體系的修訂建議;
3)確定需要進(jìn)行修改或修訂的制度，并找出相應(yīng)的接口人進(jìn)行調(diào)查，建立制度的長(zhǎng)期管理辦法。
行為規(guī)范的建設(shè)，必須讓員工認(rèn)同。我們采取了各部門(mén)共同參與，廣泛征集部門(mén)意見(jiàn)，共同擬定行為規(guī)范的辦法，來(lái)達(dá)到預(yù)期效果。
文化植入是文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。我深深記得李玉萍老師說(shuō)過(guò)的一句話： 企業(yè)文化建設(shè)是灌輸、灌輸、再灌輸。因而，根據(jù)顧問(wèn)老師設(shè)計(jì)的三年文化建設(shè)規(guī)劃，我這樣是一步一步來(lái)執(zhí)行的：
第一、文化組織不能少，而且不能形式化的虛設(shè)?；顒?dòng)也必須專(zhuān)人負(fù)責(zé);
第二、通過(guò)文化活動(dòng)落實(shí)文化內(nèi)涵，以文化活動(dòng)形式推動(dòng)文化實(shí)施;
第三、文化每次都有主題，都有側(cè)重點(diǎn)，不可千篇一律;
第四、讓員工成為文化的主體，包括活動(dòng)設(shè)計(jì)、組織。
注意事項(xiàng)
企業(yè)文化是一把手工程，公司高層一定要參與關(guān)注;
企業(yè)文化落地需要全體員工的共同努力，從細(xì)節(jié)出發(fā)，從執(zhí)行出發(fā);
文化堅(jiān)持兩個(gè)凡是：有條件的要上，沒(méi)有條件的創(chuàng)造條件也要上;與企業(yè)文化有沖突的，要堅(jiān)決改掉，改不掉的要堅(jiān)決扔掉。
企業(yè)文化案例一、文化拍賣(mài)
在美國(guó)的一次藝術(shù)品拍賣(mài)現(xiàn)場(chǎng)，拍賣(mài)師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布：“這把小提琴的拍賣(mài)起價(jià)是1美元。”還沒(méi)等他正式起拍，一位老人就走上臺(tái)來(lái)，只見(jiàn)他二話沒(méi)說(shuō)，抄起小提琴就竟自演奏起來(lái)。小
提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場(chǎng)的人聽(tīng)得入了迷。 演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺(tái)。這時(shí)拍賣(mài)師馬上宣布這把小提琴的起拍價(jià)改為1000美元。等正式拍賣(mài)開(kāi)始后，這把小提琴的價(jià)格不斷上揚(yáng)，從2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后這把小提琴竟以10000美元的價(jià)格拍賣(mài)出去。
同樣的一把小提琴何以會(huì)有如此的價(jià)格差異?很明顯，是協(xié)作的
力量使這把小提琴實(shí)現(xiàn)了它的價(jià)值潛能。
一個(gè)人，一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)莫不是如此。如果只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力
量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價(jià)值，所以說(shuō)“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。這一觀點(diǎn)被越來(lái)越多的人所認(rèn)可。
在剛剛結(jié)束的雅典奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)女排在冠軍爭(zhēng)奪賽中那場(chǎng)驚心
動(dòng)魄的勝利恰恰證明了這一點(diǎn)。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專(zhuān)家卡爾羅•里西先生在觀看中國(guó)女排訓(xùn)練后認(rèn)為，中國(guó)隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始后中國(guó)女排第一次比賽中，中國(guó)女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無(wú)法上場(chǎng)了。媒體驚呼：中國(guó)女排的網(wǎng)上“長(zhǎng)城”坍塌。中國(guó)女排只好一場(chǎng)場(chǎng)去拼，在小組賽中，中國(guó)隊(duì)還輸給了古巴隊(duì)，似乎國(guó)人對(duì)女
排奪冠也不抱太大希望。
然而，在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張?jiān)郊t一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場(chǎng)歷時(shí)2小時(shí)零19分鐘、出現(xiàn)過(guò)50次平局的顛峰對(duì)決的結(jié)束。經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的艱辛的20年以后，中國(guó)女排再次摘得奧運(yùn)會(huì)金牌。
那么，中國(guó)女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強(qiáng)隊(duì)，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊(duì)?陳忠和賽后說(shuō)：“我們沒(méi)有絕對(duì)的實(shí)力去戰(zhàn)勝對(duì)手，只能靠團(tuán)隊(duì)精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個(gè)字來(lái)概括隊(duì)員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。“
相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問(wèn)他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸?”弟子們面面相覷，無(wú)法回答。釋迦牟尼說(shuō)：“把它放到大海里去。”
個(gè)人再完美，也就是一滴水;一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就是大海。
一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個(gè)人，更要有完美的團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)文化案例二、打贏21世紀(jì)的文化戰(zhàn)爭(zhēng)
企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國(guó)已經(jīng)25年，但從來(lái)沒(méi)有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)?如何用文化力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青?如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地?如何構(gòu)建中國(guó)特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等?這一系列的問(wèn)題需要認(rèn)真研究和回答。
管理是一門(mén)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問(wèn)題的方法和路徑，不可能是唯一的。
企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認(rèn)為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。”所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運(yùn)用獨(dú)特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，就像一條沒(méi)有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長(zhǎng)為基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不
同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評(píng)價(jià)戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問(wèn)題時(shí)，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光。” 在一個(gè)民族、國(guó)家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺(jué)地實(shí)施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺(jué)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谘芯苛酥型獗姸啻笃髽I(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來(lái)的有形和無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”;沃爾瑪?shù)幕拘叛?ldquo;尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”;諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”;英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長(zhǎng)、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。
本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，
吃飯、呼吸、睡覺(jué)念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭;企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長(zhǎng);企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來(lái)面對(duì);核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來(lái)三五年中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等;管理理念則是企業(yè)在管理過(guò)程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對(duì)穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來(lái)如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路，都是基本保持不變的;經(jīng)營(yíng)理念和管理理念相對(duì)于核心理念而言，則是相對(duì)變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。 愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋(píng)果電腦、福特汽車(chē)等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢(qián)人能擁有自己的汽車(chē);蘋(píng)果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自?xún)?nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢(mèng)想，能夠觸及他們
的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，她會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會(huì)感到累并快樂(lè)著。 如今，越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競(jìng)爭(zhēng)是更高的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語(yǔ)和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國(guó)務(wù)院國(guó)資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺(tái)《國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國(guó)資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國(guó)資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和實(shí)踐意義。
那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢?一是健全激勵(lì)機(jī)制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對(duì)比的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細(xì)節(jié)控制?？刂凭褪亲粉櫩己耍_保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)
劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO(chiefculturalofficer)。中國(guó)企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問(wèn)等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。 素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說(shuō)過(guò)，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個(gè)企業(yè)管理者都希望通過(guò)有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長(zhǎng)久興盛，在很大程度上依賴(lài)于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長(zhǎng)張亞勤所說(shuō)，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開(kāi)放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂(lè)園。無(wú)獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。
企業(yè)文化案例三、擁有文化就擁有競(jìng)爭(zhēng)力
Starbucks(星巴茲公司，無(wú)人不知。它的連鎖店在美國(guó)隨處可見(jiàn)，主要經(jīng)營(yíng)咖啡飲料、咖啡豆及其副產(chǎn)品。然而，談及HowardSchultz(舒爾茨)，知道的人卻少之又少。這位一向低調(diào)的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。 舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國(guó)公司的副總裁。當(dāng)時(shí)，一家在美國(guó)西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購(gòu)大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對(duì)經(jīng)營(yíng)咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進(jìn)行銷(xiāo)售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質(zhì)量進(jìn)口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔(dān)任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。
1983年，舒爾茨在米蘭參加會(huì)議時(shí)，他注意到當(dāng)?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國(guó)也會(huì)很有市場(chǎng)，于是說(shuō)服星巴茲咖啡店第二年也開(kāi)了一家。隨后他本人也于1985年離開(kāi)星巴茲咖啡店，轉(zhuǎn)而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風(fēng)險(xiǎn)資本買(mǎi)下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區(qū)開(kāi)設(shè)了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過(guò)10億美元。
在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過(guò)250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會(huì)，你做事肯定與眾不同。
我們的使命說(shuō)明書(shū)寫(xiě)明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過(guò)員工的期望，你別指望要求他們超過(guò)顧客的期望。這是一種契約。 我們稱(chēng)員工為伙伴，對(duì)他們進(jìn)行24小時(shí)的培訓(xùn)，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們?nèi)绾螌?duì)待員工。許多員工以前在別的公司工作時(shí)，公司待他們不好。因此，初來(lái)乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。
我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評(píng)富建設(shè)性，我們不會(huì)責(zé)備他們。如果積極主動(dòng)地工作，就會(huì)得到獎(jiǎng)賞。通過(guò)提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對(duì)管理層的信任。
在零售和服務(wù)業(yè)，你所提供的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)也比多數(shù)企業(yè)的好。 具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務(wù)。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們?cè)诟鲗用娑冀o予我們伙伴很好的報(bào)酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健，給所有員工股權(quán)。這些舉措帶來(lái)的回報(bào)是，他們的生產(chǎn)率得到提高，對(duì)公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個(gè)剛起步的小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)需要專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認(rèn)識(shí)到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個(gè)好企業(yè)。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的自主權(quán)。你必須讓他們適得其所，并給予相應(yīng)的約束。你必須建立復(fù)雜的管理架構(gòu)和系統(tǒng)時(shí)，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神?
公司壯大了，怎樣保持員工關(guān)系和顧客關(guān)系的親密無(wú)間，這是個(gè)最有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關(guān)系。你不能只關(guān)注銷(xiāo)售、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)以及你的投資者等等，而忽略各種關(guān)系。這就是為什么我們把那么多錢(qián)花在交流和旅行上，就是為了保持接觸。
一定不要只顧雄心勃勃地發(fā)展壯大，卻損害了公司的價(jià)值觀。每一項(xiàng)決定都必須考慮到，長(zhǎng)遠(yuǎn)效果怎樣?如果公司發(fā)展不建立在正確的基礎(chǔ)上，就會(huì)有害無(wú)益。 這與養(yǎng)家很相似。在家里，父母把他們的價(jià)值觀灌輸給孩子;而經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)建者會(huì)盡早設(shè)定基本原則。有了正確的價(jià)值觀念并予以堅(jiān)持，公司的發(fā)展就會(huì)得到控制，也就不會(huì)失去公司的靈魂?？Х蕊嬃蠘I(yè)低迷時(shí)，你進(jìn)入這一薄利行業(yè)，并決心扭轉(zhuǎn)這一局面。你憑什么認(rèn)定你能改變顧客的口味，而不是遵循常規(guī)的經(jīng)營(yíng)信條，給予顧客馬上就要的東西? 顧客并不總是知道他們想要什么?？Х蕊嬃蠘I(yè)之所以低迷，是因?yàn)槭忻嫔系目Х纫巡恍迈r，人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡，并體驗(yàn)到我們所稱(chēng)的“第三場(chǎng)所”，即家和工作場(chǎng)之外的相聚處，并受到我們的敬重。他們發(fā)現(xiàn)我們正填補(bǔ)一種他們不知道的需要。 今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開(kāi)創(chuàng)新公司或推出新產(chǎn)品，這是一個(gè)再適合不過(guò)的時(shí)代，因?yàn)槿藗儫崆锌释麌L試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋?非常幸運(yùn)，我們的顧客對(duì)我們所做的一切滿懷熱情，他們不滿意時(shí)，馬上就會(huì)讓我們知道。在店里，我們?cè)O(shè)有顧客意見(jiàn)卡。我們的顧客關(guān)系部每年收到成千上萬(wàn)的電話，我們還訓(xùn)練員工對(duì)他們聽(tīng)到的反饋如何進(jìn)行反饋。你在自己的書(shū)中宣稱(chēng)，在發(fā)展企業(yè)的過(guò)程中，你不會(huì)去想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事。這對(duì)多數(shù)公司來(lái)說(shuō)現(xiàn)實(shí)嗎?
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