阿里巴巴企業(yè)文化
阿里巴巴這家公司大家都知道的，然而阿里巴巴有什么企業(yè)文化呢?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的阿里巴巴企業(yè)文化后你就會(huì)明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
阿里巴巴企業(yè)文化
硅谷和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家將阿里巴巴譽(yù)為與Yhoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。那么，阿里巴巴到底是憑什么贏的?如果你想知道這其中的奧秘，那就來(lái)聽(tīng)聽(tīng)阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云是如何談成就阿里巴巴帝國(guó)的企業(yè)文化法則的。
阿里巴巴的企業(yè)文化核心
1、遠(yuǎn)景目標(biāo)
成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)
成為全球十大網(wǎng)站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
讓天下沒(méi)有難做的生意!
3、阿里巴巴“六脈神劍”的價(jià)值體系
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn),為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長(zhǎng)
團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我
擁抱變化：突破自我，迎接變化
誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾
激情：永不言棄，樂(lè)觀向上
敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情
阿里巴巴有個(gè)流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運(yùn)作。馬云認(rèn)為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運(yùn)作能力上有所欠缺，家族作風(fēng)、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來(lái)保證，而中國(guó)是用人來(lái)保證。因此，在公司的管理、資本的運(yùn)作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地"全盤(pán)西化"。
阿里巴巴有一個(gè)規(guī)定，要想當(dāng)Director(主管)職位以上的人，必須是在海外受過(guò)3～5年教育，或工作過(guò)5～10年的。馬云說(shuō)，這是個(gè)死命令，一起創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人，可以當(dāng)連長(zhǎng)、排長(zhǎng)，但團(tuán)長(zhǎng)、師長(zhǎng)以上的人，馬云通通從外面請(qǐng)。馬云對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術(shù)人員，一半做服務(wù)，基本上在IT行業(yè)都有2～3年的經(jīng)驗(yàn)。策劃人員比我有創(chuàng)意，市場(chǎng)人員比我懂市場(chǎng)，技術(shù)人員比我懂技術(shù)。我的最強(qiáng)項(xiàng)是考慮公司的戰(zhàn)略，怎么去硅谷競(jìng)爭(zhēng)，去全球競(jìng)爭(zhēng)。"
團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
馬云當(dāng)CEO當(dāng)?shù)貌缓?jiǎn)單。他創(chuàng)業(yè)5年，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)員工主動(dòng)離開(kāi)，別的公司出3倍的工資，員工也不動(dòng)心。馬云還說(shuō)風(fēng)涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團(tuán)隊(duì)也豪華得驚人，現(xiàn)在有越來(lái)越多哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、耶魯大學(xué)的優(yōu)秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發(fā)明人，身價(jià)百倍，卻放棄了8位數(shù)的利益，在阿里巴巴埋頭苦干;馬云的助手，營(yíng)運(yùn)總裁蔡崇信，是耶魯大學(xué)的法學(xué)士，畢業(yè)后在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來(lái)和馬云談風(fēng)險(xiǎn)投資的，結(jié)果被馬云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來(lái)所在的公司，聽(tīng)說(shuō)他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對(duì)他的支持。
馬云強(qiáng)調(diào)，"東方的智慧、西方的運(yùn)作，面向全世界的大市場(chǎng)"是阿里巴巴的精髓。馬云說(shuō)，阿里巴巴永遠(yuǎn)可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專(zhuān)業(yè)管理人員進(jìn)來(lái)，因?yàn)榘⒗锇桶偷倪@幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰(shuí)怕誰(shuí)呀!但有些人就能把人全部管起來(lái)。他技術(shù)水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學(xué)里除了科室主任、系主任、院長(zhǎng)這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學(xué)術(shù)線。阿里巴巴鼓勵(lì)學(xué)術(shù)，來(lái)到阿里巴巴第一階段轉(zhuǎn)正以后變成勇士，經(jīng)過(guò)3～6個(gè)月，跳過(guò)3級(jí)，升為騎士、俠客，俠客以后是Hero。達(dá)到Hero很難，Hero里面又分A、B、C三級(jí)，然后到Master(大師)。大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分三級(jí)，一共十五級(jí)。阿里巴巴的技術(shù)人員可能永遠(yuǎn)不會(huì)管人，但他可以說(shuō)Master是我前進(jìn)的目標(biāo)。他做到Master 的時(shí)候，說(shuō)不定CEO只是個(gè)Hero。爬到阿里巴巴的Master一級(jí)，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，甚至亞洲、世界互聯(lián)網(wǎng)界，說(shuō)話的分量就已經(jīng)全都不一樣了。
馬云對(duì)公司運(yùn)營(yíng)與人力資源的基本看法：
“價(jià)值觀”、“使命感”才是企業(yè)生存之道
一個(gè)企業(yè)為什么而生存?使命!對(duì)這一點(diǎn)我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業(yè)的CEO講的就是企業(yè)生存的使命，而中國(guó)的企業(yè)都不相信。我們一些刻骨銘心的錯(cuò)誤，促使我們提出“價(jià)值觀”、“使命感”和“共同目標(biāo)”。
2000年我們?cè)诿绹?guó)硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，我自己覺(jué)得管理起來(lái)力不從心。硅谷同事覺(jué)得技術(shù)是最應(yīng)該受注重的，當(dāng)時(shí)硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說(shuō)的一定是對(duì)的。美國(guó)跨國(guó)公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場(chǎng)發(fā)展，當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊?guó)聽(tīng)著也不知道誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。大家亂的時(shí)候我就突然想，公司大了如何管理?當(dāng)人才多了的時(shí)候怎么管理?第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)，我就問(wèn)當(dāng)時(shí)我們美國(guó)公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國(guó)公司了，員工來(lái)自13個(gè)國(guó)家我們?cè)撛趺垂芾?他說(shuō)馬云你放心，有一天我們會(huì)好起來(lái)的。可是我心里不塌實(shí)，不能說(shuō)有一天會(huì)好起來(lái)我們現(xiàn)在就不動(dòng)了。這時(shí)我們的首席運(yùn)營(yíng)官關(guān)明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他說(shuō)：通用電氣的成功有個(gè)很重要的原因是它的公司“價(jià)值觀”和“使命感”。
三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開(kāi)荒”
從2000年下半年到2001年西湖論劍召開(kāi)我們做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開(kāi)荒”。公司要價(jià)值觀和使命感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識(shí)分子覺(jué)得這樣革命是對(duì)的，農(nóng)家子弟覺(jué)得那樣革命是對(duì)的，什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)?三大點(diǎn)：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開(kāi)，如果你專(zhuān)等上市請(qǐng)你離開(kāi)，我們要做80年的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)環(huán)境浮躁氣很?chē)?yán)重的時(shí)候，大家心里一下子就安靜下來(lái)了，這時(shí)候我們有一些員工就離開(kāi)了。特別是在美國(guó)，2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)我們?cè)诓呗陨嫌绣e(cuò)誤，當(dāng)時(shí)我們有個(gè)很幼稚的想法，覺(jué)得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國(guó)發(fā)展，美國(guó)人英文比中國(guó)人好。結(jié)果在美國(guó)建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯(cuò)誤：美國(guó)硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降來(lái)到硅谷上班，成本越來(lái)越高。這個(gè)策略是一個(gè)美國(guó)MBA提出來(lái)的，他人很聰明，當(dāng)時(shí)提出來(lái)時(shí)我想想真是有道理，到了一個(gè)半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個(gè)錯(cuò)誤，怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班?所以我們緊接著趕快關(guān)閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說(shuō)如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來(lái)，同樣的待遇，如果離開(kāi)，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯(cuò)誤，與他們無(wú)關(guān)。從美國(guó)回來(lái)我們制定了統(tǒng)一的目標(biāo)。
阿里巴巴：跟著使命感走!
一百年以前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時(shí)，它們的使命是“讓天下亮起來(lái)”，生產(chǎn)的燈越亮越好;迪斯尼樂(lè)園創(chuàng)建時(shí)它們的使命是“讓天下的人開(kāi)心起來(lái)”，他們做的都是開(kāi)心的東西，我們提出的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，這讓我們徹底地改變。以前我們生產(chǎn)產(chǎn)品的觀念是“五年以后收錢(qián)，今天搞得復(fù)雜一點(diǎn)，以后再簡(jiǎn)單一些就可以收錢(qián)了”，這種想法很多企業(yè)都有。有一次在公司會(huì)上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意，現(xiàn)在這樣(指當(dāng)時(shí)的情形)是讓生意越做越難。聽(tīng)后我們就馬上改!只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來(lái)越多。
前年我去美國(guó)參加紐約大會(huì)，克林頓夫婦講了一個(gè)關(guān)于“使命”的道理，也讓我心里一下子豁然開(kāi)朗?？肆诸D講美國(guó)在軍事、經(jīng)濟(jì)方面在全世界是一流的，美國(guó)的總統(tǒng)也是一流的，美國(guó)沒(méi)有可以模仿的國(guó)家、可以模仿的總統(tǒng)，美國(guó)到底應(yīng)該怎么走，可以模仿誰(shuí)?是“使命”引導(dǎo)美國(guó)向前走。中國(guó)的很多互聯(lián)網(wǎng)公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰(shuí)?我們只能跟著使命感走。
讓阿里巴巴活下來(lái)的價(jià)值觀：
關(guān)明生進(jìn)阿里巴巴后問(wèn)我，阿里巴巴有價(jià)值觀沒(méi)有?我說(shuō)有啊，他說(shuō)寫(xiě)下來(lái)沒(méi)有?我說(shuō)沒(méi)寫(xiě)過(guò)。他說(shuō)把它寫(xiě)下來(lái)，想想從95年開(kāi)始是什么讓我們這些人活下來(lái)?我們總結(jié)了九條：群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開(kāi)放、創(chuàng)新、專(zhuān)注、服務(wù)與尊重。沒(méi)有這九條，我們活不下來(lái)。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來(lái)的同事，誰(shuí)違背這九條，立即走人沒(méi)有別的話說(shuō)。只有在這種環(huán)境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)明確我們的目標(biāo)，明確我們的使命，明確價(jià)值觀。
2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們?cè)谌珖?guó)各地的公司的墻上都貼著阿里巴巴的價(jià)值觀。中國(guó)的企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)從少林小子到太極宗師的過(guò)程。少林小子每個(gè)都會(huì)打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽(yáng)，中國(guó)企業(yè)要從第一天就要有練太極的想法才行。
YES、YES還是YES ：
我們現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的少林小子很多，但是到年紀(jì)大了的時(shí)候就不行了，打不起來(lái)了。我這次在達(dá)沃斯和中國(guó)網(wǎng)通的田溯寧說(shuō)，這兩年我在培養(yǎng)員工，培訓(xùn)干部上花了大把的錢(qián)。有人問(wèn)是公司先賺錢(qián)再培訓(xùn)還是先培訓(xùn)再賺錢(qián)?我們提出“YES”理論，即要賺錢(qián)也要培訓(xùn)，問(wèn)要聽(tīng)話的員工還是要能干的員工?我說(shuō)YES，他即要聽(tīng)話也要能干，問(wèn)你們是玩虛的還是玩實(shí)的?我說(shuō)YES，我們即玩虛的也玩實(shí)的。我們這樣要求員工，他們的素質(zhì)就會(huì)不一樣。有人說(shuō)：制度重要還是人重要?我們說(shuō)都重要，必須同步進(jìn)行。如果說(shuō)公司要以賺錢(qián)為目標(biāo)，那就麻煩了。我們說(shuō)為賺錢(qián)而賺錢(qián)那一定會(huì)輸。我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價(jià)值觀。如果我們新來(lái)的員工業(yè)績(jī)不好，沒(méi)關(guān)系，但如果違背我們的價(jià)值觀去騙客戶，好,你就一句話也不要講了，請(qǐng)你馬上離開(kāi)阿里巴巴。
讓你的員工知道企業(yè)統(tǒng)一的目標(biāo)
我們講使命感、價(jià)值觀和共同目標(biāo)，我們的客戶非常認(rèn)同。我問(wèn)客戶，你們有目標(biāo)嗎?有，我們要賺一百萬(wàn)。你的員工知道這個(gè)目標(biāo)嗎?不知道。那你去問(wèn)問(wèn)我們的任何一個(gè)員工阿里巴巴的目標(biāo)是什么，每一個(gè)人都知道。大家統(tǒng)一目標(biāo)，力量才會(huì)朝一個(gè)地方用。我們的企業(yè)不是為賺錢(qián)而成立的。賺錢(qián)是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國(guó)企業(yè)三年五年內(nèi)就會(huì)有這些質(zhì)的改變。
淺談阿里巴巴企業(yè)文化
唯物辯證法認(rèn)為事物的內(nèi)部矛盾(即內(nèi)因)是事物自身運(yùn)動(dòng)的源泉和動(dòng)力，是事物發(fā)展的根本原因。外部矛盾(即外因)是事物發(fā)展、變化的第二位的原因。內(nèi)因是事物的內(nèi)部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業(yè)的發(fā)展而言企業(yè)文化正式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因。面對(duì)全球企業(yè)的內(nèi)、外變革，企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功不僅取決于規(guī)劃、策略、組織結(jié)構(gòu)等“硬件”，而且在于優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)。
如今，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，電子商務(wù)大規(guī)模發(fā)展帶來(lái)了一場(chǎng)由技術(shù)迅猛發(fā)展而引發(fā)的商業(yè)運(yùn)作模式的變革。電子商務(wù)在使企業(yè)內(nèi)部資源得到重新整合,讓企業(yè)生產(chǎn)降低成本、提高效率、縮短生產(chǎn)周期的同時(shí)，也讓企業(yè)產(chǎn)生了一種新的價(jià)值觀，形成了自己特有的企業(yè)文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關(guān)注到其企業(yè)內(nèi)在文化上。
全球著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Invest AB的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專(zhuān)利發(fā)明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴;馬云只要到外國(guó)演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國(guó)，奉獻(xiàn)青春熱血……這些都足以令外界對(duì)這個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生濃厚興趣。馬云曾說(shuō)過(guò)：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我們的價(jià)值觀。”
阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀(被戲稱(chēng)為“六脈神劍”)：客戶第一;團(tuán)隊(duì)合作;擁抱變化;誠(chéng)信;激情;敬業(yè)。那么，馬云是如何依靠這簡(jiǎn)單的十八個(gè)大字打下大片大好河山的呢?
企業(yè)文化建設(shè)有五個(gè)核心構(gòu)成因素：企業(yè)精神，倫理內(nèi)涵，核心領(lǐng)導(dǎo)，職工主體和人的戰(zhàn)略。而在我看來(lái)，企業(yè)精神和核心領(lǐng)導(dǎo)則是其中最為關(guān)鍵的兩環(huán)：企業(yè)精神是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)發(fā)展的重要精神支柱和使企業(yè)人心得以凝聚且不斷進(jìn)步的基礎(chǔ);而核心領(lǐng)導(dǎo)人則是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值趨向決定了企業(yè)文化的性質(zhì)與發(fā)展方向。
因而，我認(rèn)為，阿里巴巴企業(yè)的成功和文化的吸引力都與馬云個(gè)人的處事風(fēng)格和人格魅力緊密相關(guān)，即：企業(yè)文化生命力與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范趨向一致。
馬云其人，《福布斯》雜志評(píng)價(jià)他：一個(gè)“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國(guó)男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進(jìn)行英文演說(shuō)時(shí)，他的旁征博引和張牙舞爪的個(gè)性化身體語(yǔ)言曾一度令國(guó)外媒體驚駭。他被商界稱(chēng)為是“一個(gè)騙子”;被業(yè)界稱(chēng)為是“一個(gè)堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)家、布道者。
而我看來(lái)，他的獨(dú)特之處就在于，他的雄才詭辯之術(shù)。他總是能夠恰到好處地撩動(dòng)人心底最隱秘的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識(shí)勝他數(shù)倍的人心甘情愿為之折服。馬云有一句經(jīng)典的“咒語(yǔ)”，當(dāng)你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫無(wú)疑問(wèn)是這個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo);但當(dāng)你用五只牧羊犬去管理一頭羊時(shí)，羊才是領(lǐng)導(dǎo)者。
馬云本身所具有的感召力、激發(fā)力和決斷力都是阿里巴巴集團(tuán)文化的重要構(gòu)成，是推動(dòng)阿里巴巴企業(yè)不斷整合發(fā)展的動(dòng)力，也是阿里巴巴對(duì)外影響的一支強(qiáng)大輻射力。馬云曾用過(guò)一個(gè)比喻來(lái)形容自己的團(tuán)隊(duì)：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一群人融合到了一起”。馬云對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)表示滿意：“策劃人員比我有創(chuàng)意，市場(chǎng)人員比我懂市場(chǎng)，技術(shù)人員比我懂技術(shù)。”
馬云身上似乎找不到一個(gè)稱(chēng)職管理人所必須具備的能力，技術(shù)，財(cái)務(wù)，法律甚至管理，他都不擅長(zhǎng)，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠(chéng)盡職、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同進(jìn)退的團(tuán)隊(duì)?；蛟S這該歸功于他對(duì)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確把握：“互聯(lián)網(wǎng)必須結(jié)束個(gè)人英雄時(shí)代，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)發(fā)展時(shí)代。”因而，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進(jìn)入公司的培訓(xùn)課程便是有馬云親自教授，光這一點(diǎn)，就有多少知名企業(yè)拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。
然而，阿里巴巴現(xiàn)在也面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)，那便是：若馬云個(gè)人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對(duì)阿里巴巴的傳承和繼續(xù)擴(kuò)張將造成嚴(yán)重阻礙，那么，該如何將最精華、最傳統(tǒng)又最穩(wěn)定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團(tuán)急需解決的問(wèn)題之一。
我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業(yè)文化核心是其企業(yè)精神，而它的企業(yè)精神由以其領(lǐng)導(dǎo)者的理念與價(jià)值觀為關(guān)鍵。而我們也期待在不久的將來(lái)能看到阿里巴巴如何將其企業(yè)文化重心進(jìn)行轉(zhuǎn)移，并將其穩(wěn)定地傳遞下去。
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5.核心價(jià)值觀和企業(yè)文化之間有什么聯(lián)系
9.為什么說(shuō)企業(yè)文化是“第一競(jìng)爭(zhēng)力”
10.華為的企業(yè)文化
阿里巴巴企業(yè)文化
