柳傳志:企業(yè)從齒輪文化到發(fā)動(dòng)機(jī)文化
柳傳志:企業(yè)從齒輪文化到發(fā)動(dòng)機(jī)文化
近日,聯(lián)想控股董事局主席柳傳志發(fā)了一封內(nèi)部信。在這封信里,柳傳志回顧了聯(lián)想發(fā)展的歷史,并總結(jié)了聯(lián)想能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力的原因:發(fā)動(dòng)機(jī)文化。以下為柳傳志的信件原文:
聯(lián)想全體同仁:
今年是聯(lián)想成立30周年,這是一個(gè)非常值得紀(jì)念的年份。
這段日子,回想起跌宕起伏的30年,跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個(gè)畫(huà)面,清晰可見(jiàn)。那是1999年在人民大會(huì)堂,聯(lián)想萬(wàn)名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周年,我的主題報(bào)告的開(kāi)篇,也是我心中濃縮的感慨:
“在聯(lián)想的隊(duì)列里,已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書(shū),是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。新的頁(yè)面上出生長(zhǎng)大的人,很難理解、想象已翻過(guò)去的一頁(yè)上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊(duì)伍中最年輕的成員,充滿羨慕地在聽(tīng)著大哥哥大姐姐們關(guān)于購(gòu)買新汽車款式的討論,他們無(wú)法想象,他們的父母在二十年前,為孩子添置一條棉毛褲要提前一個(gè)月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們,在1978年以前被階級(jí)斗爭(zhēng)搞得心驚膽戰(zhàn),被無(wú)所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們,也無(wú)論如何沒(méi)有想到由于一個(gè)偉人的出現(xiàn),由于一個(gè)歷史會(huì)議的出現(xiàn),20年后中國(guó)的一切會(huì)變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無(wú)論如何沒(méi)有想到,十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所的小傳達(dá)室,竟會(huì)成了共和國(guó)波瀾壯闊的改革開(kāi)放歷史的一個(gè)見(jiàn)證。”
面對(duì)這段文字,回想起最近這十五年的日日月月,不由得心中浮想聯(lián)翩,漣漪起伏。
1978年出生,1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的,當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了,如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過(guò)得還行嗎?
紀(jì)念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫(xiě)一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上,主要是兩點(diǎn):一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30周年的活動(dòng)(這是執(zhí)委會(huì)討論決定的),二是要我在這篇文章中寫(xiě)一件這三十年中感慨最深的事。
第一件事好辦,執(zhí)委會(huì)的想法很一致,明后年是聯(lián)想控股的上市年,有大量的工作要做,我們就不花精力大擺筵席、大請(qǐng)賓朋了。但三十年下來(lái),有足夠多的教訓(xùn)值得反思,足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢?最好先是碎片式的總結(jié):大家隨時(shí)有感而發(fā)寫(xiě)出來(lái)登在內(nèi)網(wǎng)上,發(fā)到微信、微博上;也組織各種座談會(huì)、論壇,請(qǐng)公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評(píng)價(jià)得失。今年也只是三十年,我們后面還要繼續(xù)跑,跟上時(shí)代永不掉隊(duì)。在碎片式的總結(jié)之后,到年底我們?cè)俑鶕?jù)情況決定要不要開(kāi)集中會(huì)議。
第二件就難辦了,難就難在只允許說(shuō)一件印象最深的事。在這三十年中,我們有過(guò)無(wú)數(shù)次要死要活的坎,其中有的是早年間國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來(lái)的大麻煩,有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果,這里面有大量的難以忘懷的痛苦;當(dāng)然,在這三十年中,我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持,突破九死一生,登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。
如果只說(shuō)一件,說(shuō)什么呢?
前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上,我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章,她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化,通過(guò)努力適應(yīng)并提高的過(guò)程:
“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干,卻不善言辭,他們過(guò)往的工作環(huán)境都以逐級(jí)負(fù)責(zé)的指令工作方式為主,沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧,總結(jié)規(guī)劃,還把制定整體工作計(jì)劃,全面盤點(diǎn)工作得失推到前線基層管理人員,把說(shuō)的真當(dāng)成做的看待的情況,再加上日常工作已經(jīng)很繁重,來(lái)了不到一年,就要拿出符合甚至超過(guò)公司預(yù)期的總結(jié)和計(jì)劃相當(dāng)不容易。”
在我印象中,香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懶,也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”,齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn),但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”,意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī),而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。
大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究),每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo),然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo),以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的)。據(jù)此,小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案,先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下,看是否正確了解了上級(jí)意圖,這稱為“對(duì)大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究,要過(guò)到河那邊去摘桃子,咱們到底是造船,還是建橋?游泳行嗎?于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案,就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子,而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力,把激勵(lì)使用得更到位,最后的結(jié)果,大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué),和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中,主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃,小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才,而且自己也想要更大的平臺(tái)。
細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們,楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟……不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長(zhǎng)成了參天大樹(shù)嗎?
在聯(lián)想千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中,我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起,從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南,雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū),但他總能找到辦法,在每個(gè)地方都很快地打開(kāi)了局面。后來(lái)他負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū),最后負(fù)責(zé)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場(chǎng),這些大家都很清楚了,我重點(diǎn)想說(shuō)的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事。
聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè),盡管知道這是很有前途的行業(yè),但由于從來(lái)沒(méi)做過(guò),全國(guó)連學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象都不容易找到,可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路,但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門,一切從零開(kāi)始,自然面臨著不少的問(wèn)題:怎樣才能盡快深入了解這個(gè)行業(yè)?應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略?建立什么樣的企業(yè)文化?符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來(lái)?……
僅僅兩年后,紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊(duì),用一年時(shí)間遍訪國(guó)內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者,對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷等等不僅了如指掌,而且形成了自己的一套打法;他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略,創(chuàng)造出“六個(gè)統(tǒng)一”的連鎖種植模式;在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上,提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點(diǎn)的五項(xiàng)文化重點(diǎn);為了解決人才問(wèn)題,又開(kāi)始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來(lái)說(shuō),思路就非常開(kāi)闊,一下子解決了很多在中國(guó)解決不了的難題,比如,每樣水果都有它的季節(jié)性,但是如果在南半球也有所布局,就能跟北半球形成很好的互補(bǔ)。
紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想,做農(nóng)業(yè)之前一直在楊元慶的部門工作,是楊元慶帶出來(lái)的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今,我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪,我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!
如果讓我只說(shuō)一件事,我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入,企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然,一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展,發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件,但30年來(lái),聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人,前面,永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo);腳下,正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮,而且同步開(kāi)足馬力,才催生了無(wú)比澎湃的動(dòng)力,推動(dòng)我們勇往直前。