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蘇寧存活樣本之背后的力量

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  2010年是蘇寧成立20周年,從20年前的200平方米小店,發(fā)展成為擁有近1400家門店,連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港和日本,年銷售規(guī)模達(dá)到1500億元的中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)之首,蘇寧已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)桿企業(yè),其罕見的持續(xù)成長(zhǎng)性和內(nèi)在的企業(yè)基因已經(jīng)吸引了越來(lái)越多專家學(xué)者的關(guān)注和研究。

  我研究蘇寧多年。因?yàn)榈鼐夑P(guān)系,也因?yàn)榕c張近東多年來(lái)的交情,可能會(huì)比其他研究者更為了解蘇寧,看到的也是一個(gè)更為真實(shí)的蘇寧。

  在蘇寧成立20周年之際,我寫了3本書—《創(chuàng)新營(yíng)銷》、《信息化天梯》、《組織智慧》,如書目所示,分別從三個(gè)方面對(duì)蘇寧20年來(lái)的成長(zhǎng)進(jìn)行了展示和總結(jié),而這一系列叢書又有一個(gè)統(tǒng)一的書名—《蘇寧:背后的力量》,希望能挖掘出蘇寧這樣一個(gè)原生型的企業(yè),在中國(guó)特殊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所遇到的問題及解決之道。事實(shí)上,關(guān)于蘇寧的研究,我覺得還沒有完,對(duì)于這樣一個(gè)完全在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)的,經(jīng)歷了大浪淘沙過程的民營(yíng)企業(yè),附著在其上的營(yíng)銷、管理、文化課題還有很多。讀者諸君可以從這三本書中看到我對(duì)于蘇寧的一些微末的思考。而現(xiàn)在在專欄里,我想散漫地跟大家談一談關(guān)于蘇寧的一些書中還未提到,或者零星提到了,但是表述得還不夠系統(tǒng)的感受、想法。

  很多人問我為什么研究蘇寧。這可以追溯到多年前參加一個(gè)國(guó)際管理咨詢年會(huì),對(duì)與會(huì)的麥肯錫等跨國(guó)管理咨詢公司,我表達(dá)了自己的羨慕,因?yàn)樗麄冏龅捻?xiàng)目標(biāo)的額都很大,大到以千萬(wàn)元計(jì)。但是我也很直白地說,雖然他們很有經(jīng)驗(yàn),然而在面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)時(shí),那些可以效法的,成功了的寶潔、聯(lián)合利華、沃爾瑪式的管理,極端點(diǎn)說,其實(shí)可借鑒的價(jià)值不大。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)有其特殊性,中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境也有其特殊性,這種特殊的環(huán)境決定了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展路徑、模式乃至管理方法都有很大的差異性。

  為什么我們不能把目標(biāo)聚焦到如蘇寧這樣經(jīng)歷了殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而存活下來(lái),并且活的還不錯(cuò)的國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)身上呢?在它們身上,我們反而可以找到更多有借鑒意義的東西。

  企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展邏輯

  在系列專著里,隱約反映出了,但是并沒有著力進(jìn)行表現(xiàn)的一點(diǎn)是,企業(yè)的成長(zhǎng)歷程其實(shí)伴隨著的是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家個(gè)人的心路歷程。

  張近東在回憶創(chuàng)業(yè)初期時(shí),毫不諱言自己的目的就是為了實(shí)現(xiàn)溫飽,掙更多的錢。但是他的運(yùn)氣還算不錯(cuò),只用了一年時(shí)間,就在20世紀(jì)90年代初期掙到了人生的第一個(gè)千萬(wàn)。那時(shí)候,百萬(wàn)富翁都還是個(gè)稀罕事情。不過,張近東的表現(xiàn)還算淡定。

  隨著企業(yè)慢慢做大,個(gè)人的思路就進(jìn)入到了另外一個(gè)層面,從過去的掙更多的錢到不得不關(guān)注企業(yè)的管理,思考在企業(yè)的管理幅度變大之后諸多問題的解決之道。

  而當(dāng)企業(yè)到了更大量級(jí),進(jìn)入千億企業(yè)俱樂部的時(shí)候,當(dāng)企業(yè)的員工達(dá)到8萬(wàn)余人的時(shí)候,張近東就一再?gòu)?qiáng)調(diào),蘇寧已經(jīng)不再是個(gè)人的蘇寧,而是社會(huì)的蘇寧、國(guó)家的蘇寧。員工、股東、合作伙伴、服務(wù)的消費(fèi)者、社區(qū)等等,牽扯的層面非常之大。這個(gè)時(shí)候談社會(huì)公益,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,才應(yīng)該是題中應(yīng)有之意。

  事實(shí)上,無(wú)論是人為美化現(xiàn)在的蘇寧在履行自己的企業(yè)社會(huì)責(zé)任時(shí)的優(yōu)異表現(xiàn),還是人為丑化過去蘇寧在成長(zhǎng)初期時(shí),為了求生存而只是想掙錢,都會(huì)是不公正的,也是不符合張近東心路軌跡的。

  蘇寧伴隨著中國(guó)家電行業(yè)成長(zhǎng),在諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中存活至今,經(jīng)歷了由小到大、由大到強(qiáng)的歷程,算是提供了一個(gè)非常好的樣本,可以讓我們很清楚地看到企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)變。

  在初創(chuàng)階段,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)講究的是情感邏輯。有一個(gè)很生動(dòng)的例子可以說明這一點(diǎn)。雖然現(xiàn)今的張近東貴為福布斯富豪榜上榜富豪,但是創(chuàng)業(yè)階段,張近東也曾甩開膀子干過不少體力活。一次供應(yīng)商送來(lái)了兩車貨,人手不夠,張近東也參與卸貨。忙完了休息的時(shí)候,張近東拿起桌子上的香蕉分與大家吃。本來(lái)算上張近東是7個(gè)人,但是有一個(gè)人洗手去了。張近東沒有清點(diǎn)人數(shù),把6個(gè)香蕉挨個(gè)分出去,其中一個(gè)留給了自己。等洗手的員工回來(lái),彼時(shí),張近東都已經(jīng)剝好了香蕉準(zhǔn)備吃了。但張近東很自然地把香蕉遞給了這位員工,自己借故出去打電話。同甘共苦,講情義,據(jù)說張近東此舉給了員工很大的震撼。

  但是,在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中,講究情感邏輯的時(shí)間并不長(zhǎng),最終這種情感還是會(huì)受到利益關(guān)系的沖擊。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有很好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的情感邏輯到利益邏輯的轉(zhuǎn)變,最后倒在了路上。

  其實(shí),完全靠利益邏輯,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是很難做出來(lái)的。因?yàn)?,利益的分配很難做到非常準(zhǔn)確細(xì)致的界定,特別是企業(yè)發(fā)展到一定階段,這種利益關(guān)系變得更為復(fù)雜的時(shí)候,不僅情感邏輯不頂用了,利益邏輯也不頂用了。

  這時(shí)候,企業(yè)的發(fā)展邏輯就進(jìn)入第三個(gè)階段。企業(yè)必須講究規(guī)則,要將企業(yè)的發(fā)展、運(yùn)作納入到一個(gè)規(guī)則中。而在蘇寧,這個(gè)規(guī)則邏輯則依靠蘇寧花了很大心血所鍛造的信息化系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn):規(guī)則嵌入到系統(tǒng)中,企業(yè)在系統(tǒng)之上運(yùn)作。

  而現(xiàn)今的蘇寧,經(jīng)歷了20年的發(fā)展,達(dá)到了現(xiàn)在的體量,又引入了一種新的經(jīng)營(yíng)管理邏輯:道德邏輯。這體現(xiàn)在很多方面,比如,蘇寧批判職業(yè)經(jīng)理人,提倡事業(yè)經(jīng)理人,因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人不能與企業(yè)共成長(zhǎng);比如,在員工的選擇上,蘇寧強(qiáng)調(diào)人品優(yōu)先,能力適度,等等。蘇寧現(xiàn)在選擇做什么、不做什么的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不完全是憑借利益的標(biāo)尺來(lái)衡量了。對(duì)于張近東以及蘇寧來(lái)說,做企業(yè)更多的是一種責(zé)任了。

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