企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

　　企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，下面學習啦小編要講的便是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃

　　1. 建立品牌資產(chǎn)

　　建立好Quantum運動汽車公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，給予中國市場先進的科技、產(chǎn)品和服務。簽約林書豪作代言，發(fā)揮他在中國的巨大影響力，結(jié)合公司用雄厚資金研發(fā)出的質(zhì)優(yōu)價廉的汽車產(chǎn)品，來創(chuàng)造出一流的品牌資產(chǎn)。

　　2. 市場細分

　　運動型汽車是一個新興市場，目標顧客群是中國普通中產(chǎn)階級的大部分消費者，大多數(shù)的工薪階層都屬于在內(nèi)。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學生。并以此為銷售對象進行不同的銷售方案。

　　3. 產(chǎn)品策略

　　Quantum運動汽車公司應建立以運動型汽車為主，多種其他車型并存的產(chǎn)品策略。大力增加研發(fā)的投資資金，以時尚、運動、高品質(zhì)為核心的概念，以用心的服務為后盾。產(chǎn)品的外延也從其核心產(chǎn)品(基本功能)向一般產(chǎn)品(產(chǎn)品的基本形式)、期望產(chǎn)品(期望的產(chǎn)品屬性和條件)、附加產(chǎn)品(附加利益和服務)和潛在產(chǎn)品(產(chǎn)品的未來發(fā)展)拓展。

　　4. 推廣策略

　　首先重視在網(wǎng)絡上的推廣，可以在新浪、百度、搜狐、網(wǎng)易等大型網(wǎng)站上投入廣告，大量宣傳推廣Quantum運動汽車。其次是在各個省會城市和經(jīng)濟發(fā)展程度很高的非省會城市的社區(qū)里進行人性化的活動推廣，贊助社區(qū)居民有影響力的活動，打響Quantum運動汽車公司的公益社會名氣。還可以在全國各地一些有名的大學里舉行以“我愛Quantum運動汽車”的征文活動，徹底把Quantum運動汽車公司的推廣做到最強。

　　5. 分銷策略

　　建立以直接分銷和間接分銷相結(jié)合的實際策略，在經(jīng)濟發(fā)達的大城市里進行密集型分銷，在有發(fā)展?jié)摿Φ男〕鞘羞M行選擇性分銷。同時建立好高效率的物流為Quantum運動汽車公司銷售服務。并在銷售過程中不斷調(diào)整分銷策略，做出最佳的決策來達成公司的目標。

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略七大誤區(qū)

　　1. 對競爭環(huán)境的錯誤判斷

　　許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

　　2.有失偏頗的假設(shè)前提

　　有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設(shè)應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　　3.競爭優(yōu)勢的自我削弱

　　源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　4.盲目擴張自損價值

　　企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。

　　5.受制于組織結(jié)構(gòu)

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計相對應的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。

　　6.失控

　　企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標;實施戰(zhàn)略;以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

　　7.領(lǐng)導失效

　　在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奮力爭先;另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。