供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)分析

　　供電企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照法律、行政法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，向用戶提供質(zhì)量合格、價(jià)格合理、行為規(guī)范的供電服務(wù)，并接受電力監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。” 目前國(guó)家電網(wǎng)是我國(guó)最大的供電企業(yè)。還有西南電網(wǎng)，華南電網(wǎng)等子公司。下面小編給大家?guī)?lái)供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)分析。

　　一、目前供電企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析中存在的問題

　　盡管經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議能按期召開，但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)提議問題的整改情況不能有效追蹤監(jiān)控。運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)與職工收入關(guān)聯(lián)度不夠緊密，不利于增強(qiáng)員工的運(yùn)營(yíng)意識(shí)、效益意識(shí);從業(yè)務(wù)到價(jià)值的指標(biāo)分解和責(zé)任傳導(dǎo)路徑尚不清晰，不利于激發(fā)各級(jí)單位、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成工作合力。

　　二、供電企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析的目標(biāo)

　　圍繞“三集五大”體系建設(shè)深度磨合的工作要求，以開展管理提升工程為載體，以問題整改落實(shí)為主線，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)分析由匯總記錄型向分析管理型轉(zhuǎn)變;以同業(yè)對(duì)標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)決策支持能力顯著提升;強(qiáng)化專業(yè)化分析，切實(shí)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊的盈利能力;優(yōu)化資源配置，建立覆蓋全業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系;加快計(jì)劃管理從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統(tǒng)籌、從敞口管理向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)計(jì)劃的調(diào)控力、執(zhí)行力和精益化水平。實(shí)現(xiàn)四個(gè)百分百：即運(yùn)營(yíng)分析報(bào)送質(zhì)量百分百，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防控百分百，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)率百分百，問題整改完成率百分百。

　　三、供電企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析的主要做法

　　(一)變革引領(lǐng)，運(yùn)營(yíng)分析專業(yè)化管理

　　1.強(qiáng)化專業(yè)培訓(xùn)。提高部門專工從業(yè)資格門檻，發(fā)揮優(yōu)秀人才專業(yè)分析的輻射作用。培訓(xùn)內(nèi)容上，基于對(duì)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)需求分析，設(shè)計(jì)每一專業(yè)培訓(xùn)課程，科學(xué)安排崗位知識(shí)、電網(wǎng)生產(chǎn)、企業(yè)管理、綜合技能等培訓(xùn)內(nèi)容;培訓(xùn)方式上采用在崗培訓(xùn)、內(nèi)部導(dǎo)師、外部教練、輪崗學(xué)習(xí)、管理模擬等多種不同的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方法，提高部門專工參與培訓(xùn)的積極性。

　　2.開展“三亮”活動(dòng)。以“三亮”活動(dòng)規(guī)范工作程序，一是亮標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)與省市公司標(biāo)準(zhǔn)制度的無(wú)縫對(duì)接，做到事前分析有章可循、事中控制有人負(fù)責(zé)、事后處罰有據(jù)可查，從而提高工作質(zhì)量和效率;二是亮差距，找準(zhǔn)短板，亮出與標(biāo)桿單位、省市公司的差距，有針對(duì)性的制訂提升措施;三是亮承諾，分層簽訂承諾書，明確專業(yè)管理責(zé)任，公示承諾內(nèi)容，以醒目的警示作用推動(dòng)工作持續(xù)發(fā)展。

　　3.建立“三評(píng)”機(jī)制。一是部門互評(píng)，即部門之間互相點(diǎn)評(píng)，以局部視角針對(duì)專業(yè)性問題提出合理化建議;二是領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)，即公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分析報(bào)告做點(diǎn)評(píng)，以全局性視角對(duì)總體進(jìn)行協(xié)調(diào)推進(jìn);三是專家審評(píng)，即適時(shí)邀請(qǐng)行業(yè)專家進(jìn)駐公司現(xiàn)場(chǎng)切脈，以行業(yè)的視角挖掘根源、優(yōu)化流李鵬國(guó)網(wǎng)山東萊西市供電公司青島萊西266600程、固化成果、快速提升。

　　(二)甄別風(fēng)險(xiǎn)，打造財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警鏈

　　建立起通過對(duì)報(bào)表、帳套的分析，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和ERP平臺(tái)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)全過程進(jìn)行監(jiān)控，揭示財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)警涵蓋了電費(fèi)管理、資金管理、物資管理等各個(gè)方面，通過建立數(shù)據(jù)模型，全方位多層次的跟蹤研判公司運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、盈利能力等指標(biāo)。出現(xiàn)警情后，限時(shí)排除警源，建立起縱向集約、橫向融合、重點(diǎn)集中的業(yè)務(wù)管理新模式。一是推動(dòng)業(yè)務(wù)整合，建立預(yù)警藍(lán)圖框架。完善業(yè)務(wù)體系，推行專業(yè)化預(yù)警，配套推進(jìn)營(yíng)銷、物資、基建、人資等業(yè)務(wù)應(yīng)用橫向集約管理，結(jié)合同業(yè)對(duì)標(biāo)體系建立一體化指標(biāo)框架，作為預(yù)警藍(lán)圖。二是重塑業(yè)務(wù)流程，保證預(yù)警績(jī)效。打破部門界限，以價(jià)值管理為核心，以ERP管理為平臺(tái)，從前端業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)終端進(jìn)行整體預(yù)警，并強(qiáng)化流程控制，保證預(yù)警信息及時(shí)傳遞。三是強(qiáng)化重點(diǎn)資源集中預(yù)警。以財(cái)務(wù)資產(chǎn)部為主體，根據(jù)各級(jí)專業(yè)部門的分段預(yù)警結(jié)果，對(duì)公司整體運(yùn)行預(yù)警。四是設(shè)定預(yù)警界限，明確排警督辦時(shí)間。警情分為無(wú)警、輕警、中警、重警四種類型，公司根據(jù)不同的警報(bào)層級(jí)傳遞相關(guān)部門處理，在排警時(shí)限內(nèi)給予解決，并納入公司業(yè)績(jī)考核范疇。

　　(三)鎖定目標(biāo)，打造精準(zhǔn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)鏈

　　將運(yùn)營(yíng)分析與同業(yè)對(duì)標(biāo)提升有機(jī)結(jié)合，鎖定建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標(biāo)，建立數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以數(shù)據(jù)量化效益，形成指標(biāo)鏈與業(yè)務(wù)鏈互動(dòng)增長(zhǎng)的格局。

　　1.公司以管理工作目標(biāo)化和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)系統(tǒng)化為依托，通過層層簽訂目標(biāo)責(zé)任狀等有效手段，將資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)細(xì)化到部門、班組和員工。深入挖掘影響指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)因，將利潤(rùn)、EVA、資產(chǎn)負(fù)債率等綜合性指標(biāo)細(xì)化分解為業(yè)務(wù)指標(biāo)，層層傳導(dǎo)管理責(zé)任，推動(dòng)指標(biāo)有效落實(shí)。

　　2.將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)劃分為弱勢(shì)指標(biāo)、優(yōu)勢(shì)指標(biāo)、潛力指標(biāo)三類，設(shè)置指標(biāo)預(yù)警邊際值，修訂考核獎(jiǎng)懲辦法，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程預(yù)警，提升整體管理水平，營(yíng)造學(xué)先進(jìn)、找差距、創(chuàng)一流的良好氛圍。

　　3.公司為每項(xiàng)專業(yè)選樹最優(yōu)標(biāo)桿，采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“走出去”的辦法，積極向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。通過認(rèn)真對(duì)照標(biāo)桿，分析查找主觀和客觀方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定提升措施，明確整改期限。

　　(四)三位一體，打造全過程計(jì)劃追蹤鏈

　　1.建立全面計(jì)劃管理機(jī)制。公司建立全面計(jì)劃管理制度，理順計(jì)劃管理鏈條，強(qiáng)化計(jì)劃環(huán)節(jié)控制，發(fā)揮計(jì)劃龍頭作用，將所有收支和項(xiàng)目納入預(yù)算管理，杜絕計(jì)劃外項(xiàng)目和預(yù)算外支出。落實(shí)“三節(jié)約”要求，嚴(yán)格控制各類成本開支，會(huì)議費(fèi)用壓減20%以上。對(duì)干什么、誰(shuí)來(lái)干、何時(shí)干、怎樣干、如何考核等提出了詳細(xì)的要求，有效地把各部門、各流程和每個(gè)人的工作全面組織起來(lái)，打造運(yùn)營(yíng)目標(biāo)上下“一盤棋”的管理網(wǎng)絡(luò)。

　　2.建立綜合計(jì)劃預(yù)警機(jī)制。公司建立起綜合計(jì)劃預(yù)警機(jī)制，全面推進(jìn)綜合計(jì)劃指標(biāo)的過程管控，進(jìn)一步規(guī)范和提高綜合計(jì)劃管理水平，確保各項(xiàng)計(jì)劃安排可控、在控、能控。該機(jī)制根據(jù)各類專業(yè)管理的要求，以年度計(jì)劃安排為基準(zhǔn)，對(duì)照指標(biāo)完成進(jìn)度的合理范圍進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過對(duì)偏差幅度較大的部門提出預(yù)警，督促相關(guān)部門及時(shí)采取措施，努力解決計(jì)劃執(zhí)行中“重安排、輕跟蹤、弱評(píng)價(jià)”的現(xiàn)象，確保年度計(jì)劃安排順利實(shí)現(xiàn)。

　　3.建立基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理機(jī)制。堅(jiān)持突出價(jià)值思維和效益導(dǎo)向，樹立“無(wú)預(yù)算堅(jiān)決不允許付款，有預(yù)算也要盡可能節(jié)約”的觀念，以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流控制為核心，按照“年計(jì)劃、月平衡、周預(yù)算”原則，實(shí)施資金集中調(diào)度，特別是加強(qiáng)了大修、技改等大額資金支出管理，壓縮辦公費(fèi)用支出，使資金使用真正做到“張弛有度”。通過定期召開運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控、分析與考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，督促整改落實(shí)。

　　(五)落實(shí)為重，打造問題整改落實(shí)執(zhí)行鏈

　　1.強(qiáng)化目標(biāo)管理，明確責(zé)任。對(duì)于運(yùn)營(yíng)分析中發(fā)現(xiàn)的問題。一是確定工作重點(diǎn)，進(jìn)行任務(wù)分解，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、細(xì)化到責(zé)任人、規(guī)定完成時(shí)限。二是建立銷號(hào)制度，切實(shí)做到整改一項(xiàng)、結(jié)束一項(xiàng)、報(bào)告一項(xiàng)，力求項(xiàng)項(xiàng)有落實(shí)、見成效、出成果、可考核。三是對(duì)未完成整改的問題采取重點(diǎn)輔導(dǎo)、專家會(huì)審、月度考核等措施，確保整改到位。

　　2.公司按照“定人、定責(zé)、定時(shí)”要求，明確整改責(zé)任，強(qiáng)化協(xié)同督導(dǎo)。強(qiáng)化問題追責(zé)制度的執(zhí)行，建立健全各單位問題檔案庫(kù)，對(duì)于存在違規(guī)違紀(jì)、問題屢查屢犯、工作態(tài)度不端正的單位，在部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核中進(jìn)行扣分。公司建立了“菜單”管理坐標(biāo)圖，橫向?yàn)樨?zé)任單位，縱向?yàn)楣ぷ鞯梅?，根?jù)整改情況，及時(shí)更新圖表，進(jìn)行公示，使每個(gè)單位都能夠及時(shí)了解本單位得分情況和本序列的位次，形成“分析—問題—改進(jìn)—反饋”閉環(huán)管理機(jī)制。