比亞迪的運(yùn)營之道
比亞迪的運(yùn)營之道
比亞迪股份有限公司(以下簡稱“比亞迪”)創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、上海、長沙、寧波和西安等地區(qū)建有九大生產(chǎn)基地，下面一起看下比亞迪的運(yùn)營之道。
2010年入春以來，比亞迪汽車“退網(wǎng)門”來勢洶洶，經(jīng)銷商們紛紛割肉賠錢，高調(diào)宣布退出比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)：繼四川平通公司虧損300萬元退出比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)之后，7月28日，鄭州大河車展上，經(jīng)銷商們打出了“警告比亞迪準(zhǔn)商家：誰入網(wǎng)，誰賠光”的橫幅，隨后與比亞迪人員發(fā)生肢體沖突。
同時，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量經(jīng)銷商退網(wǎng)……由此可知，比亞迪是有問題的。做電池的王傳福是怎樣做上汽車的?2002年前后，全球第二大電池生產(chǎn)商比亞迪總裁王傳福想做汽車，而且非做不可。他認(rèn)為，汽車說穿了不過就是“一堆鋼鐵”!沒必要對造車產(chǎn)生“技術(shù)恐懼”，“信念堅定就一定能贏，猶猶豫豫就會把機(jī)會耽誤掉。”于是從2003年開始，比亞迪走上了這條不歸路。僅僅4年后，2007年，王傳福向全世界宣布，“比亞迪要在2015年成為中國第一，2025年成為世界第一”!其快速成長令人驚嘆。現(xiàn)在，卻出事了。那么，比亞迪的問題在哪里?僅僅是營銷模式有問題嗎?它究竟是怎樣做汽車的?有著什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯?它的整個運(yùn)營模式是為企業(yè)帶來暫時的繁榮，還是能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?在這條路上，比亞迪能走多遠(yuǎn)?
問題一：人海戰(zhàn)術(shù)的成長地雷
(一)垂直整合模式的低成本
站在比亞迪深圳工廠并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被燙痛的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負(fù)責(zé)把噴好漆的保險杠裝在車身上。
“我們的保險杠做好后直接運(yùn)到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業(yè)僅保險杠的包裝費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)就非?？捎^。”比亞迪總裁王傳福，給王珂的這一動作做了解釋。
王傳福繼續(xù)說，“這個差價就是利潤，就是競爭力。”的確，比亞迪自己制造汽車的幾乎全部配件——不僅是車身、發(fā)動機(jī)，還有空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊以及倒車?yán)走_(dá)。“我們造玻璃、輪胎和鋼板之外汽車的所有東西。”不僅零部件如此，就連生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設(shè)備也是自己制造，“比如汽車車間最龐大的設(shè)備——整車懸掛系統(tǒng)。”
這就是比亞迪大規(guī)模采用的垂直整合模式。
采用這種模式，可以控制零部件的成本，使利潤最大化。王傳福曾對惠理集團(tuán)主席謝清海說：“比亞迪低成本的秘訣，就在于mould(模具)，深圳做一個模具的成本只有日本產(chǎn)品的20%。”一套F6的模具外包給模具公司制作需要18個月左右，成本大約為1.5億至2億元。而比亞迪自行設(shè)計制作只要8個月時間，成本只要七八千萬元。所有自己生產(chǎn)的零部件都能省錢，發(fā)動機(jī)省點(diǎn)兒，儀表盤省點(diǎn)兒……
(二)人海戰(zhàn)術(shù)的短期性廉價
人海戰(zhàn)術(shù)是比亞迪垂直整合模式必然的另一面。人海戰(zhàn)術(shù)使得比亞迪電池的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40%，于是比亞迪很快打敗了日本人，將電池做到了全球第二。
所以，當(dāng)2003年底的一天，比亞迪內(nèi)部代號為316的首款“新車”，被經(jīng)銷商無情地拋棄之后，王傳福堅決認(rèn)為，是因為很多汽車零部件供應(yīng)商給他的價位都是天價，部件買回來后，甚至都不能很好地配成整車。于是王傳福決定重新采用自己的撒手锏：還是用生產(chǎn)電池的模式，自己做!于是，王傳福將“人工+夾具”的人海戰(zhàn)術(shù)大規(guī)模推廣到汽車領(lǐng)域，一方面擺脫了高昂設(shè)備費(fèi)用的限制，另一方面充分利用勞動力低成本優(yōu)勢，獲得了競爭對手無法企及的比較競爭優(yōu)勢。
與通用、福特、豐田相比較，這些國際車企同樣采用垂直整合模式，很多配件也自己生產(chǎn)，但他們采用的是高科技先進(jìn)設(shè)備，大量資金一次性投在設(shè)備上，雖然人力成本小，但一開始車的成本就很高;而比亞迪設(shè)備自己造，資金也主要投在廉價的人力上，而且可以分?jǐn)倿楹芏嗄辏粋€月才支付一小部分，因而在企業(yè)成長初期，成本很低。2009年底，比亞迪公司員工達(dá)到14萬，工程師人數(shù)超過了3萬，但成本仍然遠(yuǎn)低于同等規(guī)模的其他車企。其F3的售價僅是日本同類汽車的一半，而且還有一萬元的利潤!
然而，比亞迪的這一大而全的垂直整合模式和人海戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，垂直整合需要一系列充要條件，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟，勞動力成本較低。但是，現(xiàn)在看，第一，國內(nèi)汽車工業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境已日益成熟，國內(nèi)競爭對手的質(zhì)量都在提高;第二，比亞迪手工的質(zhì)量是不是能得到保證?人們總是說比亞迪毛病不斷;第三，近幾年人力成本迅速上升，2005年以來全國普通工人的工資已漲了過去的一倍以上，許多企業(yè)都轉(zhuǎn)移到了人力成本更低的地區(qū)，這時，比亞迪的人力成本還是它的優(yōu)勢嗎?為了生存，比亞迪初期采用以上兩種模式也無可非議，但也埋下了巨大的隱患。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨變時，比亞迪賴以生存、發(fā)展的垂直整合模式和人力成本優(yōu)勢，還能堅持多久?
問題二：仿制能成為世界第一嗎?
22歲的汽車工程師李學(xué)林沒想到能拆解老板的奔馳S300。
李學(xué)林記得，拆解奔馳那天，同事們圍著這個黑色、價值百萬的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一個個子不高、微微發(fā)福的中年人拿起車鑰匙，在車身上狠狠劃了一道。“這樣你們就可以動手了。”他是王傳福，這輛車和比亞迪的主人。
拆這車是為了逆向開發(fā)一條電控生產(chǎn)線。所謂“逆向開發(fā)”，就是拆開其他廠商的現(xiàn)成產(chǎn)品學(xué)習(xí)，再想辦法自己生產(chǎn)。這樣做成本至少節(jié)省1/3。
其實，對比亞迪而言，逆向開發(fā)就是仿制。
讓比亞迪一炮而紅的，就是2005年推出的完全仿制豐田花冠的F3;不久，比亞迪再次推出同樣仿制豐田Aygo的F0。
這兩種車，都實現(xiàn)了暢銷，讓比亞迪更加信奉高度仿制。
于是我們看到，比亞迪M6仿制豐田普瑞維亞、比亞迪F6是本田雅閣和豐田凱美瑞的混合體、比亞迪S6仿制雷克薩斯RX350、比亞迪F3R仿制別克ExcelleHRV、比亞迪S8仿制奔馳CLK和標(biāo)致207CC……
特別是比亞迪F3，一經(jīng)推出就招致非議，它和花冠的相似性達(dá)到90%!而且F3的零部件甚至還可以和花冠通用，以至于有人把比亞迪的標(biāo)志拆下來，換上花冠的標(biāo)志。
對此，王傳福并不避諱，他把這種模仿稱為“站在巨人的肩上”。王傳福表示，比亞迪雖然學(xué)習(xí)別人，但并不會惹上官司：“我們大量使用了別人的非專利技術(shù)，但我們的車沒有任何專利問題，我們把其中涉及的專利全部改完了，一條條地改。”
確實，豐田把比亞迪F3買來研究，最后拿比亞迪無可奈何。
比亞迪毫不掩飾地仿制，連續(xù)5年實現(xiàn)銷量的100%增長，2009年共銷售44.85萬輛。
那么，為什么比亞迪不自己開發(fā)而要高度仿制?它的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯是怎樣的?
最主要是因為實力，以比亞迪的資金實力、技術(shù)實力、自制的設(shè)備，不可能迅速研發(fā)出一款暢銷車型大賣熱賣。一個專業(yè)車企開發(fā)一款新車，光開模就要18個月。如果比亞迪自主開發(fā)，肯定會失敗，2003年底就失敗過，如果再失敗兩三次，時間和信心一拖，所有投入就會成為沉沒資本，企業(yè)就會玩完!所以比亞迪一貫的邏輯是仿制對方的技術(shù)，低成本與對方搶市場。當(dāng)初做電池就是這樣成功的。但是，仿制也是一柄雙刃劍一方面，可使比亞迪迅速生存下來;另一方面對品牌打造危害巨大，會很容易被人看不起，甚至產(chǎn)生惡感。這讓很多消費(fèi)者如鯁在喉，他們畢竟會懷疑這種車的質(zhì)量，更不想貪便宜買輛比亞迪，回頭讓朋友取笑。
最主要的是，如果要仿制，就一定要小心翼翼，低調(diào)，悄悄賺自己的錢，沒人說你。但如果一邊做著極不光彩的事，一邊還要大聲吆喝“要做世界第一”!這難免不激起人們對仿制之事的笑談。
如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值“世界第一”，那么生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都要做到業(yè)內(nèi)最優(yōu)，或者做到全局業(yè)內(nèi)最優(yōu)，而現(xiàn)在比亞迪的商業(yè)模式，絕不是業(yè)內(nèi)最優(yōu)。
問題三：渠道壓貨紅舞鞋
比亞迪的低成本運(yùn)作和仿制，都顯得極為急功近利。模仿別人得來的東西，只有靠大規(guī)模、低價格來快速沖擊市場，因此它接下來的路徑，就只有走高速發(fā)展這條路。何況，2006～2009年，正是中國家用轎車大規(guī)模普及的井噴時期，王傳福決心抓住這一絕好時機(jī)，一鼓作氣，大賣熱賣，從而將企業(yè)迅速做大。
而高速發(fā)展這條路，太容易出問題。
要做大，就要提高銷量。
王傳福在一次股東大會上說：“我們要實現(xiàn)銷量目標(biāo)，就必須增加銷售網(wǎng)絡(luò)，只有增加網(wǎng)絡(luò)才能提升銷量。比如，在深圳A1網(wǎng)有5個店，你要把它擴(kuò)成10個店，現(xiàn)有經(jīng)銷商肯定不干，肯定跟你急。我們的做法就是把F3這個車改一下，看得見的地方都不一樣，看不見的地方都一樣，變成G3或L3了，在A2或A3網(wǎng)銷售，這樣我們就可以很輕易地擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)……這樣，我們的店數(shù)就很輕松地從200家擴(kuò)充到1000家。我們通過增加車型數(shù)量擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，通過擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)我們‘兩個第一’的目標(biāo)。”
顯然，比亞迪擴(kuò)張的指導(dǎo)思想，就是不斷建店，讓經(jīng)銷商拼命賣車。比亞迪對這一政策的執(zhí)行力確實很強(qiáng)。自從2008年四川平通公司開始經(jīng)營比亞迪，短短半年之內(nèi)，比亞迪各款車劃分的A1、A2、A3網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商在成都就發(fā)展了18家之多，比日系車、歐系車的當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)一倍還多。全國各地?zé)o不如此，重慶7家，鄭州10家，周口、南陽、許昌等地級市也分別有3～4家4S經(jīng)銷商，完全超出市場對單一品牌4S店需求的飽和量。
這樣一來，必然“僧多粥少”，經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間對有限的比亞迪消費(fèi)者的爭奪，必然變得十分激烈。2009年底，比亞迪經(jīng)銷商已從2005年的100多家，發(fā)展到了1000多家。
在密集開店的同時，比亞迪給經(jīng)銷商的商務(wù)政策，卻苛嚴(yán)得讓人難以接受，猶如一個又一個的套，被套進(jìn)去之后，就難以掙脫。比如，1月份，比亞迪給經(jīng)銷商定的任務(wù)為60輛，完成會比較輕松，第二個月，比亞迪就會要求經(jīng)銷商完成150輛的任務(wù)，這時勉強(qiáng)接受，咬著牙，也可以完成，那么，第三個月，下達(dá)的任務(wù)就會變成300輛!
幾乎百分之百，經(jīng)銷商拼了命都完不成第三個月的任務(wù)。那么，按比亞迪的規(guī)定，這三個月的返利，經(jīng)銷商都拿不到了。由于比亞迪鼓勵低價賣車，經(jīng)銷商的贏利，只有靠廠家的返利。現(xiàn)在，卻得不到!相應(yīng)的建店返利等比亞迪承諾的，也得不到了。
為了拿到前期的返點(diǎn)，經(jīng)銷商們只能被比亞迪牽著鼻子走。區(qū)域經(jīng)理一而再再而三地催促提車，沒有資金，只能向親戚朋友借。借完了親戚朋友，就再想辦法借，借來錢再去提車。提了后一個月要求的更多的量，前面的返利才拿得到!經(jīng)銷商必須不斷提車，不斷瘋狂沖量，而越?jīng)_量，源源不斷壓進(jìn)來的庫存就會越多，這恰恰是比亞迪最希望看到的，它要的就是銷量!最后，比亞迪銷量上去了，離中國第一和世界第一更近一步了，經(jīng)銷商卻賠光了，紛紛揭竿而起……
問題四：新能源汽車的囚徒困境
“比亞迪喊的是造電動汽車，賣的不還是傳統(tǒng)汽車嗎?”有人認(rèn)為，電動汽車是比亞迪做宣傳的噱頭和拉高股價的手段。的確如此，在巴菲特高調(diào)宣布入股的一年間，受新能源汽車概念的驅(qū)動，比亞迪股份有限公司股價上升了10倍。這肯定是王傳福和巴菲特非常樂意看到的。
但是，F(xiàn)3DM作為比亞迪首款上市的電動車，卻可能面臨“叫好不叫座”的局面。一些消費(fèi)者表示，“如果燃料不是特別緊張，我可能不會買電動汽車。”電動汽車多個問題很讓人沮喪。
?、僮璧KF3DM銷售的首要問題是如何充電。“我家住8樓，我在樓下沒有插座，怎么充電呢?”要大規(guī)模普及電動車，在城市建立充電裝置就顯得非常必要，涉及到電網(wǎng)、土地、市政、交通、規(guī)劃等多個部門，絕非下了決心就能解決的。
②另一大阻礙銷售的是成本問題，F(xiàn)3DM雙模電動車售價為14.98萬元，因為成本確實高。而F3的燃油車不到7萬元，兩者相差約8萬元。這是一個不小的差價，會嚇退幾乎所有人。
③F3DM的核心成本就是那個巨大的電池組，據(jù)比亞迪透露，該電池組目前造價高達(dá)5萬元人民幣。產(chǎn)量達(dá)到20萬輛以后，單電池組造價有望降至3萬元。那么，F(xiàn)3DM電池組的保修，怎么辦?
面對記者提出的這個問題，比亞迪高層在新聞發(fā)布會上回答說：“將根據(jù)市場情況而定。”F3DM電池組由100塊小電池串聯(lián)而成，一塊電池發(fā)生故障，整個電池組將癱瘓，或者整個電池組都出現(xiàn)了故障或容量暴跌時，那么，要么是比亞迪承擔(dān)這組造價高達(dá)5萬元的電池的更換，要么消費(fèi)者承擔(dān)。消費(fèi)者肯定不愿意，比亞迪愿意承擔(dān)嗎?等于白送一輛F3。
④深圳市政府的一個使用者說，F(xiàn)3DM充滿電后，如果開空調(diào)，只能開70公里。一些同行則指出，比亞迪的另一款純電動車E6充一次電跑300公里是靠多加電池組實現(xiàn)的，也就是說，性能并非想象的那么好。
?、萘碛幸粋€極其重要的戰(zhàn)略性問題涉及到國家政策。我們來算一筆賬：
E6號稱跑100公里只耗20度電，而電廠每發(fā)一度電，消耗0.34公斤煤，乘以20度電等于6.8公斤煤，即E6跑100公里等于燒掉6.8公斤煤。而每公斤煤燃燒后，將產(chǎn)生2.1公斤二氧化碳。最后計算出，E6跑100公里等于燒煤排放14.28公斤二氧化碳。因為目前中國的電力82%是火電，燒煤發(fā)的電。用電即用煤?，F(xiàn)在我們來看看燒汽油，誰產(chǎn)生的二氧化碳更多。
同樣重量的一輛車跑100公里，將耗掉4.4升油，每升油產(chǎn)生2.3公斤二氧化碳，最后算出，一輛燒汽油的車，跑100公里，排放的二氧化碳為10.12公斤，比用電少產(chǎn)生4.16公斤二氧化碳。顯然，在中國，在清潔能源占電力主導(dǎo)地位之前，電動汽車的生存，是極其困難的。特別是哥本哈根會議以后，國家更將不允許輕易上市銷售。
2009年6月25日，工業(yè)和信息化部對外公布了《新能源汽車生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品準(zhǔn)入管理規(guī)則》，根據(jù)此《規(guī)則》，比亞迪電動汽車只能在批準(zhǔn)的區(qū)域銷售使用，并至少對20%的產(chǎn)品的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行實時監(jiān)控。
?、尬覀冊賮碚f說技術(shù)問題：
比亞迪稱自己的電池為鐵電池。但有行業(yè)人士認(rèn)為，比亞迪的電池是以磷酸鐵鋰作為正極材料的鋰離子電池，還是屬于鋰電池。學(xué)界公認(rèn)磷酸鐵鋰電池的商業(yè)應(yīng)用，目前還存在一系列障礙：例如，如使用早期深循環(huán)放電，可能導(dǎo)致電池?fù)p毀(這一點(diǎn)和手機(jī)用的鎳氫電池剛好相反);而大電流快速充電，會顯著縮短電池組的使用壽命。
有人質(zhì)疑，正是因為鋰電池存在安全隱患，所以，比亞迪才要避諱，不叫鋰電池，而叫鐵電池。
⑦而且，此時，以人手替機(jī)器手的低成本策略能否繼續(xù)復(fù)制?A.C科爾尼高級經(jīng)理吳晶輝認(rèn)為，質(zhì)量一致性問題是比亞迪電動汽車的最大潛在風(fēng)險。因為機(jī)器手相對于人手，最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以保證質(zhì)量的一致性。一旦進(jìn)入電動車和新能源領(lǐng)域，人工優(yōu)勢就不復(fù)存在。
比克電池公司CTO毛煥宇解釋說，設(shè)備的自動化程度，直接關(guān)系到電池質(zhì)量和一致性問題。手機(jī)用電池是單體電池，而動力電池由數(shù)十乃至數(shù)百塊電池串并聯(lián)而成，性能由短板決定，一致性問題直接關(guān)系到整組電池的性能和安全。
事實上，比亞迪應(yīng)該比誰都明白，人工和精細(xì)化是一對矛盾?；蜻t或早，比亞迪要重歸自動化道路，特別是在電動車和新能源領(lǐng)域，“人工+夾具”的生產(chǎn)方式難以為繼。截至2009年底，比亞迪已經(jīng)投入50多億元進(jìn)行自動化改造，雖然很多機(jī)器仍然是自己制造的。
未來，如何繼續(xù)自己的低成本之路，將是比亞迪面臨的最大考驗。
?、鄬τ诒葋喌蟻碚f，最大的挑戰(zhàn)或許不是技術(shù)。作為一家靠代工起家的企業(yè)，在傳統(tǒng)汽油車領(lǐng)域采取的是“尾燈策略”，模仿市場上先行者的成熟產(chǎn)品，然后憑借其制造優(yōu)勢大規(guī)模生產(chǎn)和銷售。這種模式也導(dǎo)致了其很難取得品牌的溢價。
所以另一個關(guān)鍵的問題在于，在傳統(tǒng)汽油車領(lǐng)域是追隨者的比亞迪，在電動車領(lǐng)域卻是一個領(lǐng)跑者，一下子沒了“尾燈”，比亞迪該怎么走?
那時，比亞迪還是比亞迪嗎?做一個理性的顛覆者上個世紀(jì)80年代末，堂兄王傳學(xué)來北京看望還在讀研究生的王傳福。一次飯后散步時，王傳福向堂兄袒露心跡：“跟在別人后面干有什么意思，我要自己走出一條路!”
王傳福人稱“技術(shù)狂人”、“汽車狂人”、“顛覆者”，他具有瘋狂的氣質(zhì)，不循常理，敢想敢干，勇往直前。在他眼里，“一切皆是紙老虎”，一切都可以改變。但現(xiàn)在，比亞迪該走向成熟的時候，這些曾經(jīng)幫助王傳福成功的特質(zhì)，已經(jīng)成為比亞迪發(fā)展中巨大的隱患。
一個成功后更加自負(fù)的王傳福，是否會因為這次經(jīng)銷商的大規(guī)模嘩變而反省?比亞迪在未來的發(fā)展中是否還會這樣過分自大?革命者打下江山后，如何建構(gòu)新秩序，如何實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變?這些都是王傳福應(yīng)該思考的問題。