企業(yè)戰(zhàn)略體系
戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展為導(dǎo)向,企業(yè)戰(zhàn)略的體系又是指什么呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略體系”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
戰(zhàn)略性的企業(yè)戰(zhàn)略體系建設(shè)的關(guān)鍵因素
戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展為導(dǎo)向，以崗位人才素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新的課程體系為支撐，以強大的內(nèi)部講師隊伍為后盾，構(gòu)建符合組織未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的培訓(xùn)體系。以創(chuàng)新、高效、人性、發(fā)展的人才培養(yǎng)理念為基石，透過企業(yè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)與開發(fā)支撐組織人才發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)既符合企業(yè)戰(zhàn)略需求，又符合人才本身職業(yè)發(fā)展需要的雙引擎人才。
分析企業(yè)戰(zhàn)略制訂相匹配的人力資源戰(zhàn)略
我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略的類型主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。而人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性人力資源管理要通過對企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。A公司根據(jù)自身資源及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，結(jié)合自身優(yōu)劣勢，以及外界的機會和威脅，透過市場環(huán)境分析、競爭對手分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素(KSF)、行業(yè)五力分析、行業(yè)集中度分析、行業(yè)價值分析、企業(yè)資源能力分析、業(yè)務(wù)優(yōu)先性評價即吸引力、競爭力分析等，最后形成SWOT整合分析與對策矩陣，制訂了公司的戰(zhàn)略。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司推行“優(yōu)才培養(yǎng)計劃”的人才發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略，以解決人才培養(yǎng)瓶頸，實現(xiàn)管理人才的高效、批量復(fù)制，沉淀一套科學(xué)、有效的管理人才培養(yǎng)模式戰(zhàn)略，由強調(diào)以“工作”為核心的人力資源管理階段，逐漸向以實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)為核心的戰(zhàn)略型人力資源轉(zhuǎn)型，即人力資源管理既考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，又考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。
找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素
成功的關(guān)鍵因素，即為達成愿景或戰(zhàn)略具體成功的重點。A公司采用的方法是列出本產(chǎn)業(yè)和本公司的成功關(guān)鍵因素進行比較，找出差距并提出解決方法，制訂具體的達成路徑以求能夠彌補差距。A公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素主要包括市場、資金、選址、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)。前面提到的四項關(guān)鍵因素對于公司來說都不是問題，因為零售業(yè)市場非常廣泛，上市公司資金運作良好，商場選址科學(xué)，品牌力度強，而人才培養(yǎng)確實是公司目前最大的弱點，影響公司真正發(fā)展的人才因素是商場總經(jīng)理即核心人才儲備明顯不足，因為每開一家分店必須配備一個商場總經(jīng)理，其人才供給壓力較大。
組織企業(yè)戰(zhàn)略成功的人才需求分析
首先是列出本行業(yè)的人才需求，即需要哪些普通人才、中級人才，以及高級人才和核心人才。透過研究目前各大院校培養(yǎng)的人才是否能夠與本行業(yè)相結(jié)合的程度，以及各大學(xué)近年來招生的專業(yè)趨勢等綜合因素，做出人才需求分析報告。其次是列出本公司成功的關(guān)鍵人才，可以用本行業(yè)的人才分析報告中的數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司的戰(zhàn)略成功因素以及本公司的“人才鏈”得出。A公司屬于連鎖百貨行業(yè)，主要核心關(guān)鍵人才需要復(fù)合型營銷人員、零售店長、商業(yè)策劃人員等中高端人才。
找出實現(xiàn)KFS中所需人才的能力
在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀及核心競爭因素后，可以據(jù)此歸納人才的核心能力素質(zhì)。人力資源部首先分析影響本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究前后面臨的競爭挑戰(zhàn)，然后提煉出本公司人才應(yīng)具有的通用的勝任素質(zhì)，從而構(gòu)建符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。特別注意的是，在構(gòu)建勝任力模型時必須結(jié)合公司的實際情況，并且要著眼于未來，預(yù)測公司未來5年、10年的發(fā)展趨勢來做素質(zhì)分析，只有這樣才能規(guī)劃出匹配并具有一定前瞻性的勝任力模型。
建立人才培養(yǎng)雙引擎模型——職位與職能相結(jié)合
人才培養(yǎng)雙引擎模型是指將職位與職能相結(jié)合，譬如商場總經(jīng)理，職位是總經(jīng)理，職能是負責(zé)整個商場的運營與管理。職位對應(yīng)是崗位上的人，職能對應(yīng)的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個崗位上的事，應(yīng)該具備哪些勝任能力，建立對應(yīng)的匹配序列。而戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)雙引擎模型的成功與實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)，因此在建立勝任素質(zhì)模型時首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位。
企業(yè)戰(zhàn)略：如何建立能力體系
許多企業(yè)家提到要為他們的企業(yè)建立能力(即所謂“核心競爭力”)時，傳統(tǒng)的管理理論只是將能力定義為單獨的個體，是孤立的。但事實上，在企業(yè)里真正運作的卻是“能力的體系”。亦即是說，單獨的能力實際上是被串起來的，這是通過內(nèi)部的流程、組織、管理模式、系統(tǒng)和人等不同元素而建立起來的。設(shè)計好這種體系，一方面是要依靠方法論，另一方面卻是藝術(shù)。在此，我希望能與各位探討建立能力體系的方法論。
你的戰(zhàn)略是什么?
在新信息時代里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對于外部環(huán)境的改變，經(jīng)常警覺地觀察和檢討其對于企業(yè)發(fā)展方向的影響。你所處的行業(yè)邊界有什么改變?你的業(yè)務(wù)需要如何調(diào)整?你的業(yè)務(wù)模式將會變成什么?你的競爭對手將會是誰，而他們的競爭行為將會是怎么樣的?你的可能合作者又將會是誰?而你需要打造的生態(tài)系統(tǒng)亦將會如何?你的發(fā)展戰(zhàn)略將是怎樣的?你需要在哪里經(jīng)營，如何經(jīng)營?從實踐來看，如何分階段去發(fā)展你的經(jīng)營步伐?
對企業(yè)來說，其發(fā)展戰(zhàn)略有時是微調(diào)，有時都需要大刀闊斧的大幅度改變。在此瞬息萬變的新信息時代里，我們看到更多的是后者，在我們的術(shù)語來說，是“改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略”(Game-Changing Strategy)。
企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)然需要它的愿景和追求銜接并取得一致。戰(zhàn)略的重要性在于它定義了企業(yè)究竟需要什么關(guān)鍵能力。
你的戰(zhàn)略的重要成功因素是什么?
一般來說我們可以將一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分解到一些所謂主要的成功因素(Key Success Factors)。有時我們稱為“一定要做到的事”(Must Have's)。
一家跨國公司原本從事快速消費品業(yè)務(wù)、專注于洗滌用品的，在部署戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型成為一家消費健康公司，到2020年時它在中國的業(yè)務(wù)收入要在2013年的基礎(chǔ)上增長十倍，那么，在此過程中它要做到幾個方面的成功：在產(chǎn)品方面，OTC、消費健康和衛(wèi)生類別;在渠道方面，零售藥房，電子商務(wù)和現(xiàn)代渠道;另外，在自身發(fā)展以外，同時進行一系列的并購。這家公司若要達到它的2020年目標(biāo)，它必須要在以上的范疇內(nèi)“做得到”或“做成功”。
你的關(guān)鍵能力應(yīng)該是什么，能力差距又在哪里?
要支撐“關(guān)鍵成功因素”或“一定要做到的事”要依賴一系列的關(guān)鍵能力(或核心競爭力)。能力是什么?它是源自于企業(yè)里的一股力量，而這股力量是要支撐企業(yè)在發(fā)展之中的競爭優(yōu)勢的。所以它必須是在企業(yè)內(nèi)充分內(nèi)在化的。不能無端的從外部人為地加入企業(yè)內(nèi)。而能力的產(chǎn)生是通過一系列精心的計劃和運行的內(nèi)部流程，而透過這些流程企業(yè)內(nèi)部建立了不斷的集體學(xué)習(xí)能力。這些學(xué)習(xí)的成果最后形成出來的就是企業(yè)的能力或核心競爭力。
從戰(zhàn)略“關(guān)鍵成功因素”出發(fā)，我們可以幫助企業(yè)去定義它所需的關(guān)鍵能力是什么。一般來說，企業(yè)管理者都會推舉他們認為的關(guān)鍵能力是什么，而一般來說，出來的往往是一條較長的“長名單”。舉例來說，在上述的消費健康企業(yè)里，經(jīng)過幾輪的內(nèi)部討論，他們得出的能力長名單就有15條，包括“業(yè)務(wù)發(fā)展”、“政府關(guān)系”、“營銷商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)”等等，林林總總，包羅萬有。
企業(yè)不能管理長名單，所以必須將長名單縮短為短名單。在建立能力體系這個過程中，這是最關(guān)鍵的一點。就是在初選的能力長名單內(nèi)挑選數(shù)個最關(guān)鍵的能力。最關(guān)鍵的能力的數(shù)目因企業(yè)而異。一般以我們的經(jīng)驗來看，對大部分的企業(yè)和其業(yè)務(wù)單位來說，一概是五至六個最重要、最關(guān)鍵的能力，這個篩選的過程必須要有足夠的邏輯和理論基礎(chǔ)，不能隨意。
在以上的消費健康公司里，管理者們利用了兩個重要的篩選標(biāo)準(zhǔn)：
?、賹I(yè)務(wù)的影響;
?、诤捅就燎闆r的結(jié)合
通過這兩個標(biāo)準(zhǔn)，他們挑選了6個關(guān)鍵的能力。
下一步就是要研究在這些關(guān)鍵能力里，企業(yè)的能力差距有多大?這樣的工作首先需要在每一個關(guān)鍵能力上建立一套能衡量的標(biāo)準(zhǔn)。亦即是說，可以將每項能力分為數(shù)個水平階段，最初級的是水平一，而最高級的可以是水平五。在進行嚴謹?shù)亩攘亢头治龊螅髽I(yè)可以知道在每個關(guān)鍵能力上，它與“最佳實踐”的差距究竟有多少。
你的組織和管控模式是什么?
要將這些關(guān)鍵的能力建立出來，你需要怎樣的組織和管控模式?廣義來說，組織包括了較為具體的元素，如架構(gòu)、過程、系統(tǒng)、人等;它亦包括一些“軟性” 的因素，如文化、思維方式等。后者對一個企業(yè)的重要性往往并不比前者低。企業(yè)必須建立一套行之有效的組織和管控模式來發(fā)展其需要的關(guān)鍵能力，而其設(shè)計中的第一步，也是最重要的一步，就是設(shè)計的原則。在我們的經(jīng)驗里，企業(yè)會面臨數(shù)個選擇方案，而在方案與方案之間進行理性的分析和選擇并不容易，需要邏輯、經(jīng)驗和好的判斷。
在涉及組織和流程時，組織內(nèi)不同單位的職責(zé)要劃分得非常明確。亦即是所謂RASIC的設(shè)計。
“R”即“Responsible”(責(zé)任)
“A”即“Approve(批準(zhǔn))”
“S”即“Support(支持)”
“I”即“Inform(通報)”
“C”即“Consult(咨詢)”
當(dāng)然一個企業(yè)成功的運作脫離不了它給管理層和員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制。良好的激勵機制激發(fā)員工的行為，使既定組織、流程和RASIC順利執(zhí)行，建立和發(fā)展持之有效的能力和能力體系，從而支持戰(zhàn)略的良好執(zhí)行。從能力到能力體系就是如此。
如何構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系?
一、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略
在市場競爭中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢，很大程度決定了其在市場競爭中的優(yōu)勢!薪酬決策及管理，也即企業(yè)對價支付人力資本的方式，其重點不是考慮公平，而是考慮如何建立并加強薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)聯(lián)性和實現(xiàn)邏輯性，以保障企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。這就是企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的思考范疇。
什么是薪酬戰(zhàn)略?薪酬戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)外部機會與威脅，結(jié)合自身狀況制定的、影響組織績效與發(fā)展的、具有總體性、長期性、關(guān)鍵性特點的薪酬決策及管理。
薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬政策等，與企業(yè)戰(zhàn)略整體協(xié)調(diào)、相互促進。薪酬決策既考慮局部也考慮整體，既考慮短期也考慮長期，兼顧系統(tǒng)性和動態(tài)發(fā)展性。薪酬管理強化員工激勵，激發(fā)積極性與創(chuàng)造力，塑造團隊精神和凝聚力，增強企業(yè)外部競爭力，提高薪酬的有效成本價值，對組織績效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。
制定薪酬戰(zhàn)略，就是識別薪酬戰(zhàn)略要素和制定相應(yīng)的薪酬政策。薪酬戰(zhàn)略要素包括：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策則應(yīng)當(dāng)具有多樣性，同一薪酬戰(zhàn)略要素，市場不同、企業(yè)不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差異。
薪酬基礎(chǔ)即：員工薪酬由什么確定?依據(jù)哪些要素?年資/技能?崗位/績效?各要素在薪酬構(gòu)成中的地位、作用如何?報酬率各占多少?
薪酬水平即：企業(yè)總體薪酬量定位如何?根據(jù)自己的財務(wù)狀況和發(fā)展階段，綜合市場水平和競爭對手水平，采取領(lǐng)先型，跟隨型，還是滯后型策略。
薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬與可變薪酬(保障和激勵的蹺蹺板);經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬(前者外在，滿足物質(zhì)需求;后者內(nèi)在，滿足精神與心理需要);短期薪酬與長期薪酬(現(xiàn)實需要VS長期激勵);工資與福利(貢獻和績效VS團隊精神與凝聚力)。
薪酬文化即：貫穿薪酬戰(zhàn)略的思想理念，與組織文化相輔相成。其選擇包括：人力成本VS人力資本;人為基礎(chǔ)還是崗位為基礎(chǔ);物質(zhì)報酬還是全面報酬;重在成本控制還是重在激勵;側(cè)重公平還是效率，強調(diào)外部競爭性還是內(nèi)部公平性等。
薪酬管理包括：總體模式、核心制度和主體方式，管理政策涉及薪酬公開透明度、薪酬管理權(quán)限和薪酬決策狀況。
企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)選擇;擴張方案);業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(競爭方式);功能戰(zhàn)略(部門職能戰(zhàn)略)。薪酬戰(zhàn)略屬于企業(yè)功能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略服從于人力資源戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模與數(shù)量結(jié)構(gòu)，確定了薪酬支付對象和支付規(guī)模。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略對薪酬支付水平進行定位，是領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型(保守型戰(zhàn)略企業(yè)薪酬水平略低于市場水平;平穩(wěn)型戰(zhàn)略企業(yè)采用跟隨型;激進型戰(zhàn)略企業(yè)會采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，吸引優(yōu)秀人才快速加盟)。不同層級員工由于其所承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，薪酬也存在差異(高層與戰(zhàn)略掛鉤比重大，基層小)。企業(yè)戰(zhàn)略影響著企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(重視低成本、客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)化與資歷的傳統(tǒng)企業(yè)多采用等級多、級差小的偏向等級化設(shè)計思路，體現(xiàn)員工之間的技能、責(zé)任和貢獻差異。強調(diào)創(chuàng)新與快速響應(yīng)的今天，等級少、級差大的寬帶薪酬是與組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，強調(diào)用較少薪酬等級，較大薪酬級差來替代薪酬等級，形成寬帶化結(jié)構(gòu))。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)核心能力與核心人力資源，也是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點(8020原則)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點(如：占領(lǐng)市場份額，薪酬政策鼓勵銷售人員;產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，薪酬政策關(guān)注生產(chǎn)、質(zhì)檢人員)。
薪酬管理作為一項能夠有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，薪酬管理體系控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢;吸納與保留核心人才，使企業(yè)保持核心競爭能力優(yōu)勢;有效激勵員工，改變其行為與態(tài)度，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，推動戰(zhàn)略的有效實施。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配：
1.初創(chuàng)期/成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：資源大量投入，產(chǎn)品不穩(wěn)定，成本高，占有率低，資金凈流出。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：要有很強的外部競爭性(高薪挖人);淡化內(nèi)部公平性;總體薪酬剛性小一些，基本工資福利占比小，獎金比重大，包括承諾長期激勵。
2.快速成長期/快速成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：銷量大幅提升，有一定知名度。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：重視內(nèi)部公平性(逐步開始規(guī)范管理);重視外部競爭性(快速發(fā)展令人才需求缺口更大，高薪挖人);適當(dāng)提高基本工資福利，重視績效工資，強調(diào)長期激勵。
3.成熟穩(wěn)定期/穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：規(guī)模、占有率達到最佳狀態(tài)，知名度高。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：更加重視內(nèi)部公平性(內(nèi)部已形成勞動力市場，要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才);高基本工資和福利，低績效，但強調(diào)團隊績效的激勵(這是繼續(xù)擴大市場的動力)。
4.衰退期/收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：進入低谷，各項指標(biāo)下降，離職率高，滿意度低，企業(yè)開始收縮，控制成本，剝離業(yè)務(wù)，培育新增長點，有效蛻變。薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)：強調(diào)外部競爭性(新增長點領(lǐng)域需要高薪挖人);原有優(yōu)秀員工離職意向強烈;高基本工資、高福利，績效與長期激勵意義不大。
二、全面薪酬戰(zhàn)略
傳統(tǒng)薪酬管理以工作為導(dǎo)向，薪酬高低取決于職位高低，職務(wù)晉升是加薪主要途徑，雇員能力不是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)，此類薪酬制度鼓勵員工對工作負責(zé)，而不是對變化的組織環(huán)境負責(zé)。傳統(tǒng)薪酬管理以實現(xiàn)組織短期利益目標(biāo)為主，重視員工生產(chǎn)率和組織效率目標(biāo)，缺乏對組織學(xué)習(xí)和員工適應(yīng)性等長遠競爭因素的鼓勵。傳統(tǒng)薪酬管理多考慮企業(yè)內(nèi)部因素，職權(quán)體系、工作性質(zhì)、組織資源、成本目標(biāo)等，考慮人工費用成本率，較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計基礎(chǔ)是組織利益。員工是獲得報酬的經(jīng)濟性工具，企業(yè)與員工是交易關(guān)系，把薪酬當(dāng)成本，視為零和博弈，而不是戰(zhàn)略投資。
傳統(tǒng)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略背景，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、技能單一、效率為先的企業(yè)。隨著市場競爭變化與發(fā)展，它的主要問題逐步暴露出來：
1.不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。當(dāng)下市場競爭環(huán)境中，企業(yè)效率不再是唯一，需要更多關(guān)注市場和消費者，要適應(yīng)必須是學(xué)習(xí)性組織。傳統(tǒng)薪酬鼓勵對本職負責(zé)，忽略顧客需求、滿意度、技術(shù)進步、流程再造等適應(yīng)外部需求的行動，沒有形成整體激勵效果。
2.不利于提高組織知識資本。企業(yè)核心優(yōu)勢中，人的因素越來越重要，知識管理是重點，知識資本比實物資本難管，收益要求高、更靈活，傳統(tǒng)薪酬沒有建立在這一基礎(chǔ)上，沒有考慮知識創(chuàng)新、知識共享，沒有對團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新行為的激勵。
3.不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬基于物質(zhì)流設(shè)計，忽略了薪酬單元對企業(yè)價值增值貢獻，也忽視基于價值分工的合作協(xié)調(diào)，不利于企業(yè)核心能力的形成，無法可持續(xù)發(fā)展。
4.不利于員工全面發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬契約關(guān)系不是建立在員工對價值和目標(biāo)的約定之上，無法相互影響、學(xué)習(xí)共享，忽視了人的心理成本與收入管理，沒有心理契約，沒有盟約，不考慮員工的全面發(fā)展與全面成長。
在此背景下，全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運而生!全面薪酬戰(zhàn)略源自于20世紀(jì)80年代的美國。企業(yè)將穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為可變、基于績效的薪酬戰(zhàn)略。薪酬分為內(nèi)在與外在，合稱全面薪酬，外在指可量化的貨幣性價值，工資獎金;期權(quán);保險福利;津貼。內(nèi)在指那些不能以量化的貨幣形式體現(xiàn)的各種獎勵價值，滿意度、優(yōu)質(zhì)工具、培訓(xùn)機會、提高名望機會、公司文化、公司環(huán)境、公司榮譽等。既關(guān)注物質(zhì)領(lǐng)域，又關(guān)注精神領(lǐng)域的需求。
全面薪酬戰(zhàn)略，是指為達組織戰(zhàn)略目標(biāo)獎酬團隊的管理方法，它關(guān)注那些幫助組織達標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，設(shè)計正確、適當(dāng)?shù)莫劤暧媱澖M合，將傳統(tǒng)薪資項目與新型獎酬項目結(jié)合起來，最大限度發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持作用。
全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征是：1.戰(zhàn)略性。基于經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化，著眼于績效來制定薪酬，運用各種薪酬形式支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。2.激勵性。對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為予以報酬，關(guān)注績效而不是等級秩序。3.靈活性。沒有最佳方案，只有根據(jù)不同的要求設(shè)計相適應(yīng)的薪酬應(yīng)當(dāng)方案。4.創(chuàng)新性。不機械照搬，簡單拷貝，繼承合理的傳統(tǒng)薪酬，但會采用不同于以往的方式，應(yīng)用于不同的環(huán)境。5.溝通性。通過薪酬將企業(yè)價值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、未來傳遞給員工，界定員工在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中扮演的角色，從而實現(xiàn)價值共享與目標(biāo)認同。
全面薪酬戰(zhàn)略內(nèi)容的構(gòu)成：獎酬激勵+福利激勵+成就激勵+組織激勵
1.獎酬激勵。
?、僬勁泄べY制度。通過談判簽訂合同，確定工資分配，兼顧雙方利益，既充分反映員工自身價值，調(diào)動工作積極性及增強忠誠度，又有利于維護企業(yè)利益。承認了人力資本價值，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系。
?、陧椖开劷鸺?。激勵員工超額、提早、優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)，支付額外的薪酬，促進快速、高品質(zhì)完成任務(wù)。注意一諾千金;適度刺激(太少員工沒興趣，太多企業(yè)負擔(dān)重)。
?、酃善逼跈?quán)激勵。公司授予核心骨干認股權(quán)證，在一定時期(至少一年以后)以約定價格購買公司股。長期穩(wěn)定的激勵措施，不短視，注重企業(yè)的長期增長價值。
2.福利激勵
?、購娭菩愿＠?。政府規(guī)定必須提供的福利措施，社保、法定休假、勞保政策內(nèi)津貼等基本福利，屬于員工權(quán)益，必不可少的保健因素。
?、诓藛问礁＠Ｆ髽I(yè)設(shè)計一系列合適福利項目，做好費用測算，讓員工自己選擇，如自由假日/帶薪假/探親假、交通/住房/通訊/服裝/餐飲津貼、體育活動/員工活動/集體旅游、體檢/商業(yè)險、年節(jié)問候/婚喪問候/生日問候等，增大員工滿意度。
③特殊性福利。高管、特殊貢獻人員獨享的福利，如福利住房、專車、特殊津貼、度假，讓員工得到心理上的自豪與滿足。
3.成就激勵
?、俾毼幌M激勵。關(guān)鍵崗位知識型員工在任期內(nèi)行駛經(jīng)營管理職能所消耗的費用，如：辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、通訊費、差旅費，是知識型員工表明身份和地位的象征，是公司對其成就的承認和補償。
②榮譽感激勵。表揚、嘉獎、獎勵、授予榮譽稱號等，用于驅(qū)動員工社會責(zé)任心和榮譽感。應(yīng)當(dāng)注意獎勵標(biāo)準(zhǔn)要明確，獎項設(shè)計要合理，等級要清晰，表彰工作績效的同時，還應(yīng)當(dāng)肯定職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)。
?、蹍⑴c激勵。創(chuàng)造機會讓員工參與管理，主人翁意識可以形成員工的歸屬感、認同感和成就感，讓員工滿足自尊和自我實現(xiàn)。
4.組織激勵
①個人成長與職業(yè)生涯激勵。多方收益：員工提升職業(yè)技能;組織人力資源水平提升;脫穎而出的人作為人才梯隊儲備等。只有當(dāng)員工需要與企業(yè)需求有機統(tǒng)一，員工才能夠清楚看到自己在組織中的發(fā)展前途，這樣他才會盡心盡力、長期合作、榮辱與共。
?、谧晕夜芾硎綀F隊(SMT)創(chuàng)新授權(quán)激勵。通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合來選成員與領(lǐng)導(dǎo)，選操作工具，利用信息技術(shù)制定最好工作方法。成功運用的國外公司基本組織單位大多如此。SMT自助選拔與決策，自主確定并承擔(dān)責(zé)任，在商定計劃下，充分發(fā)揮個人潛力和創(chuàng)造力，既合作與協(xié)同，又獨立與創(chuàng)新，相互依賴性降到最低程度，很自由，迎合了知識型員工的高層次需要，對這類人的激勵很有市場。
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