企業(yè)戰(zhàn)略的制定是每一家企業(yè)都需要做的事情，現(xiàn)在如何進行制定企業(yè)戰(zhàn)略呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法

　　1由下到上的方法

　　這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。

　　但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。

　　不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。

　　但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。

　　2自上而下的方法

　　這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。

　　這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。

　　一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經營好壞的基礎。

　　3協(xié)商式的方法

　　這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。

　　這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。

　　另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。

　　4半自治式的方法

　　這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。

　　其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。

　　而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務，對公司現(xiàn)有組合內的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。

　　企業(yè)戰(zhàn)略分析的16個方法

　　1VRIO

　　從經濟價值(Value)、稀缺性(Rarity)、難以模仿性(Inimitability)和組織(Organization)4個視角出發(fā)，分析企業(yè)經營資源及其應用能力。

　　2 3C模型

　　從與企業(yè)經營相關的顧客(Customer)、競爭對手(Competition)、公司自身(Corporation)3個視角分析獲得成功的關鍵因素(KFS)，構建企業(yè)經營戰(zhàn)略。

　　3五力分析模型(FiveForcesModel)

　　對5種關鍵競爭因素進行分析，掌握行業(yè)競爭現(xiàn)狀和市場吸引力，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略立案。

　　4SWOT

　　明確企業(yè)的資源優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weaknesses)、外部環(huán)境變化帶來的機會(Opportunities)和威脅(Threats)等，將這些因素有機結合起來，以此確定企業(yè)經營戰(zhàn)略。

　　57S模型

　　指出企業(yè)戰(zhàn)略必備的7個要素。大致分為硬件3S(戰(zhàn)略、制度或系統(tǒng)、組織結構)和軟件4S(價值觀、能力或技能、企業(yè)風格或經營模式、人才)。

　　6PEST

　　從政治(Politics)、經濟(Economics)、社會(Society)、技術(Technology)4個視角分析構成企業(yè)組織的外部環(huán)境。

　　7平衡計分卡(BSC)

　　不僅關注財務指標，而且在增加客戶、業(yè)務流程、學習和成長幾方面因素的基礎上，使企業(yè)業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織的長期發(fā)展。

　　8價值創(chuàng)新計劃(ERRC)

　　在降低生產成本的同時，為提高面向顧客的價值，從消除(Eliminate)、降低(Reduce)、提升(Raise)、創(chuàng)造(Create)4點出發(fā)分析。

　　9GE矩陣

　　根據(jù)長期行業(yè)吸引力和競爭力整體(強弱)2項對企業(yè)開展的業(yè)務進行評估。2項均高時，說明增強;1項低時，說明維持現(xiàn)狀;2項均低時，說明需要考慮保持收益的對策。

　　10價值鏈分析法

　　從上游工序到下游工序，把企業(yè)的價值創(chuàng)造過程當成一個獨特的價值鏈看待。對在什么環(huán)節(jié)產生什么價值，應該加強哪些環(huán)節(jié)等問題進行分析。

　　11優(yōu)勢矩陣(AdvantageMatrix)

　　從關鍵競爭因素的多少，以及構筑行業(yè)優(yōu)勢可能性的大小兩個坐標軸出發(fā)，把行業(yè)分成4種類型。類型不同，采用的戰(zhàn)略會隨之變化。

　　12產品投資組合管理(PPM)

　　用市場增長率和相對市場占有率對多家企業(yè)進行評價，將它們分為4類。通過對各企業(yè)現(xiàn)金持有量的分析，考慮業(yè)務的重新選擇與集中，從而對投資進行調整。

　　13安索夫矩陣

　　一種通過新舊市場組合和產品組合分析企業(yè)經營戰(zhàn)略的模式。分為市場滲透戰(zhàn)略、新產品開發(fā)戰(zhàn)略、新市場開拓戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略4個選項。

　　14價值組合管理(ValuePortfolio)

　　一種用于分析對什么項目進行投資及企業(yè)重組等問題時采用的方法。資本效率是從企業(yè)股東立場出發(fā)的視角，與具體展望間的協(xié)調一致性則是經營者的視角。

　　15投資組合技術分析

　　縱軸是對企業(yè)的貢獻度，橫軸是占據(jù)競爭優(yōu)勢的投資組合，以此對技術主題進行定位。還可用于分析未來的發(fā)展趨勢。

　　16情景規(guī)劃(ScenarioPlanning)

　　采用情景規(guī)劃法對幾種未來可能發(fā)生的情況進行立案時，用沖擊性和不確定性兩個坐標軸對各種撲朔迷離的變化原因進行分析，以此界定關鍵要素(Scenario　Driver)。