企業(yè)戰(zhàn)略制定案例具體分析
對于企業(yè)戰(zhàn)略，如果是有實際案例我們會比較好理解，那么這企業(yè)戰(zhàn)略的案例我們有什么好的分析呢？我們一起來看看企業(yè)戰(zhàn)略的制定案例吧！
企業(yè)戰(zhàn)略的案例分析
案例一：沃爾瑪
1955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導(dǎo)向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。
1、爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)?a href='http://www.zbfsgm.com/chuangyee/guanggao/' target='_blank'>廣告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。
店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動局銷售的所有機(jī)型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺費，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報高達(dá)近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
案例二：奧克斯空調(diào)
有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?
不久前，寧波三星集團(tuán)宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長，實施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。
國內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購上，他們都有供應(yīng)周期長，物流速度慢等劣勢。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞?
企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發(fā)現(xiàn)，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。
資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認(rèn)，德爾福公司在上世紀(jì)五六十年代確實促進(jìn)了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。
“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅江自信地說?？吹贸鰜恚瑹o論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點是被逼出來的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時候，各空調(diào)廠家即使出高價也很難搶到貨。
還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95%以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂而不為?
據(jù)中國家電協(xié)會統(tǒng)計，1999年，我國空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬臺，增幅接近30%，據(jù)不完全估計，2002年的產(chǎn)量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在2001年度，全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬套，力爭進(jìn)入前四強。有媒體分析，空調(diào)市場格局尚沒有穩(wěn)定，各個企業(yè)將以速度比拼市場，企業(yè)對市場的反應(yīng)速度、對用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個企業(yè)的生存能力。
鄭堅江認(rèn)為，在這樣一個急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬臺，計劃在2005年達(dá)到500萬臺。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長途運輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進(jìn)的三維設(shè)計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。
競爭使得奧克斯明白一個道理：有質(zhì)量的增長才叫長肌肉，沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負(fù)增長則是死亡。“要加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協(xié)的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛?，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時性，還可以不讓質(zhì)量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”
更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機(jī)的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了。”
銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，90%以上的零配件實現(xiàn)了自給。
“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強化優(yōu)質(zhì)平價兩大優(yōu)勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質(zhì)量卻不遜于國內(nèi)同行;質(zhì)量同等優(yōu)異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據(jù)鄭堅江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。
奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”;配件廠建立初期，無法一開始就實現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。
企業(yè)戰(zhàn)略特征
企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。
一、指導(dǎo)性
企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。
二、全局性
企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。
三、長遠(yuǎn)性
“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。
四、競爭性
競爭是市場經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。
五、系統(tǒng)性
立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略;事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過競爭環(huán)境分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃;職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。
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