2016企業(yè)戰(zhàn)略制定研究
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定研究
現(xiàn)如今進(jìn)行優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略是很重要的事情，但是這企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該如何制定呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定
一，確定企業(yè)的商業(yè)模式
簡單的講商業(yè)模式就是你企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行賴以生存的業(yè)務(wù)活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。
二，確定企業(yè)的定位與價值主張
企業(yè)的定位與價值主張，從本質(zhì)上減少了消費者選擇的時間和成本，提升了企業(yè)的產(chǎn)品價值。有定位的企業(yè)，永遠(yuǎn)比沒有定位的企業(yè)，價格高、利潤空間大、持續(xù)性發(fā)展，且有客戶粘性。
三，分析知識體系與資源能力
戰(zhàn)略需要新知識體系的支撐，適應(yīng)新的社會、新的商業(yè)模式。只有進(jìn)行新知識體系的更新，才能產(chǎn)生新的競爭力。
老的知識體系里，有關(guān)系營銷、親人管理與人情管理、拼價格成本、老板親力親為、依靠勤奮努力和好的機(jī)遇就可以掙錢;而在新的知識體系里，我們必須要懂網(wǎng)絡(luò)、要做數(shù)據(jù)化分析、要有戰(zhàn)略思考能力、信息化管理能力、系統(tǒng)化管理能力，我們還需要國際化。
只有升級知識體系，我們的戰(zhàn)略才有實現(xiàn)的可能性。否則，再好的戰(zhàn)略，離開了戰(zhàn)略實現(xiàn)，都是空中樓閣。
四，然后，確定戰(zhàn)略實現(xiàn)步驟，形成規(guī)劃發(fā)展路線圖
把戰(zhàn)略的實現(xiàn)進(jìn)行細(xì)化，根據(jù)日期與節(jié)奏，形成詳細(xì)的發(fā)展步驟：一般企業(yè)分為圍繞四個核心順序：優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新經(jīng)營，達(dá)到印象管理，形成產(chǎn)業(yè)鏈。
同時，把需要提升的行業(yè)圈與能力圈，亦可融入戰(zhàn)略實現(xiàn)的步驟中去。需要什么，補足什么，大部分企業(yè)都需要在產(chǎn)品或營銷、市場及人才方面進(jìn)行完善與優(yōu)化。
五，最后，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，與核心高管達(dá)成共識，簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》。
新創(chuàng)企業(yè)制定戰(zhàn)略的3個關(guān)鍵
1合理評估你的創(chuàng)意
這一點往往在于創(chuàng)業(yè)者的判斷：尋求機(jī)遇的創(chuàng)業(yè)者通常會想出許多創(chuàng)意，迅速剔除潛力不大的那些，就可以讓他們把注意力集中在少數(shù)真正有前景的創(chuàng)意上。這個步驟需要的是判斷和思考，而非收集大量的數(shù)據(jù)。因為只有把創(chuàng)造性構(gòu)想和一流的實施能力結(jié)合起來，才能保證新創(chuàng)企業(yè)能夠生存下來并實現(xiàn)贏利。如果你的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想明顯缺乏創(chuàng)造性，或者你的企業(yè)目前明顯不具備實施能力，那就應(yīng)該毫不遲疑地予以放棄。
在評估創(chuàng)業(yè)機(jī)會是否可行時，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮三個相互作用的因素：創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)、外部環(huán)境變化帶來的契機(jī)，以及競爭的基礎(chǔ)是專有資產(chǎn)還是快速行動。對創(chuàng)業(yè)機(jī)會的吸引力(即風(fēng)險和回報)進(jìn)行評估和比較，是必不可少的。此外，創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該以現(xiàn)實的態(tài)度評估自己的風(fēng)險傾向等個人偏好。
2做有節(jié)制的計劃與分析
為了節(jié)約時間和資金，創(chuàng)業(yè)者要盡量減少在研究和分析創(chuàng)意方面投入的資源，所以只進(jìn)行必要的計劃和分析，有時還要大膽做出主觀判斷。
在確定分析重點時，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)識到，哪怕進(jìn)行再深入的研究分析，也仍然無法排除某些關(guān)鍵的不確定因素。他們還應(yīng)該避免做那些對行動沒有指導(dǎo)意義的調(diào)查研究。至于到底要做哪些計劃和分析，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的清單或者普遍適用的方法，而是取決于企業(yè)的特點。
3準(zhǔn)備隨時調(diào)整方向
創(chuàng)業(yè)者不必等到弄清所有問題的答案之后才開始行動，只要在行動中隨時準(zhǔn)備調(diào)整方向即可。事實上，企業(yè)發(fā)展中我們很難將行動與分析分開。
其實，在對創(chuàng)業(yè)機(jī)會進(jìn)行全面分析之前就采取行動有許多益處，例如樹立自信心和吸引追隨者。這樣做還有助于創(chuàng)業(yè)者在實踐反饋中制定更正確、更有根據(jù)的戰(zhàn)略。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者要分階段進(jìn)行分析，一旦出現(xiàn)任何問題或風(fēng)險，就立即著手尋求解決方案。他們還必須能夠承認(rèn)可能出現(xiàn)的錯誤，并且根據(jù)事態(tài)的發(fā)展調(diào)整戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解
近年來，隨著市場及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競爭不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場之間的競爭上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準(zhǔn)上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解即企業(yè)發(fā)展方向，方向?qū)α?，路再遠(yuǎn)也很近;方向錯了，路看起來很近但事實上卻很遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)也達(dá)不到彼岸。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定上，方向不太清晰，大都是靠著感覺走，但不知不覺中卻錯失了企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會;也有一部分企業(yè)堅持認(rèn)為目標(biāo)是用來沖刺的，只要員工努力了，完成不完成目標(biāo)都沒有關(guān)系，但卻沒有意識到，這些現(xiàn)象充分暴露了管理者的無能。因此，如何有效達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略是考驗管理者水平的第一道試題。
企業(yè)自身要精準(zhǔn)定位
微軟領(lǐng)袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展。”只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實際地亂定目標(biāo)，只會是做得越多，錯得越多。
筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。曾經(jīng)有一個客戶是圍繞汽車后市場進(jìn)行市場布局，因為近幾年汽車行業(yè)較火熱，所以生意也不錯，于是經(jīng)常以行業(yè)老大自居，其實，他企業(yè)的銷售額也僅剛過億而已。
作為汽車后市場的從業(yè)者，如果既不認(rèn)真分析歐美汽車業(yè)的發(fā)展，又不知曉近鄰韓國及日本汽車業(yè)的發(fā)展，那在公司戰(zhàn)略與目標(biāo)定位上一定會出現(xiàn)偏差。這種戰(zhàn)略盲目的現(xiàn)象在現(xiàn)實中也比比皆是。
于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟(jì)中資本只會流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了。因此企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)定位的準(zhǔn)確性是最重要的。
提煉與打造核心競爭力
只有準(zhǔn)確地認(rèn)識到了企業(yè)的核心競爭力所在，才能制訂正確的企業(yè)發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成方案。
什么是核心競爭力?目前全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為技術(shù)有限公司老板任正非給出的答案極具參考價值。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
企業(yè)的核心競爭力是動態(tài)的，因市場及公司的發(fā)展而變化。從企業(yè)發(fā)展的生存周期曲線上來研究可以理解如下：
在華為發(fā)展的第一階段即生存期，技術(shù)不是華為公司的核心競爭力，營銷才是華為的核心競爭力，而華為營銷的核心就是華為營銷鐵軍。市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的。事實證明，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為的鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。
在華為發(fā)展的第二、第三階段即快速發(fā)展期與成熟期，管理體系的搭建又成為其核心競爭力，如華為曾花費巨資聘請世界著名咨詢公司麥肯錫為自己做戰(zhàn)略定位，請IBM常年為自己做內(nèi)控體系與流程管理。
因此，企業(yè)核心競爭力的打造與提煉是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的基礎(chǔ)，尋找自己最擅長的一個環(huán)節(jié)作為打造核心競爭力的突破點，從而節(jié)約時間與費用，同時，也有利于提升企業(yè)全體員工的目標(biāo)感與達(dá)成力。
以人為本達(dá)成戰(zhàn)略與目標(biāo)體系
員工加入企業(yè)有兩方面的需求：物質(zhì)需求與精神需求。一方面是要通過自己的付出賺取金錢，從而確保自己的生活質(zhì)量與社會層次;另一方面則是自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計又是依托于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的。
組織的良好績效來源于優(yōu)秀的個體素質(zhì)，企業(yè)是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強(qiáng)實力的基礎(chǔ)。公司應(yīng)充分認(rèn)識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)始終堅持與中高層員工之間進(jìn)行溝通和交流，確保戰(zhàn)略方向一致，同時也要兼聽普通員工的意見與建議，因為“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
好的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成體系是集體智慧的體現(xiàn)。只有讓員工參與進(jìn)來，廣泛征求意見，集思廣益，企業(yè)目標(biāo)管理才能更具有實際操作性。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計與目標(biāo)達(dá)成的制訂過程不僅是一個明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過程。
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