2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么經(jīng)典例子分析(2)
2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么經(jīng)典例子分析
2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”
腦白金面世的時候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個輿論界、消費者對保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。
因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統(tǒng)的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說服消費者呢?
經(jīng)過認真的分析研究，巨人決定選擇在報紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告，早在上世紀80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運用過，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。
腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強——在1998年的時候，讀者還習慣看報紙上僵硬模式化的新聞報道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯以為是科學(xué)普及性新聞報道，甚至一些媒體編輯都上當了。
腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結(jié)果南京某大報竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。
腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實際上，即使在渠道管理、財務(wù)控制上，腦白金也有頗多建樹。
3、渠道管理：讓經(jīng)銷商成為配貨中心
腦白金啟動的時候，采用了一種非常獨特的渠道策略。腦白金在省級區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商，在一個城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，并只對終端覆蓋率提出要求。因為不設(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級、地級，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒有等級之分。將一個經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個地區(qū)、一個城市，防止了經(jīng)銷商勢力過大對企業(yè)的掣肘;另一方面一個城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤，廠家對經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。
在功能分配上，經(jīng)銷商只負責鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設(shè)在各地辦事處負責。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。
腦白金在進入某一市場之初，還采用倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關(guān)。
4、管理創(chuàng)新：財務(wù)扁平化控制
在巨人腦黃金時代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機構(gòu)均有財務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過分公司。腦白金啟動后，為了杜絕分公司財務(wù)獨立可能帶來的財務(wù)風險，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。
在分公司制度下，分公司的費用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負盈虧。
在廣告費用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當?shù)孛襟w折扣率(比較低)，要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來支付。
在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質(zhì)是財務(wù)控制方面的創(chuàng)新，即通過總部直接和經(jīng)銷商、媒體對接現(xiàn)金來往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務(wù)問題。
在對經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率(這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價的)。這種以財務(wù)控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費品企業(yè)的主流模式。
原則二：集中優(yōu)勢兵力
眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運用得淋漓盡致。
1、“滾雪球式”的擴張方式
腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以后，市場進入快速擴張階段。但這時候，史玉柱仍然強調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。以福建省為例：
當時總部只派了一個銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動資金數(shù)目不詳，但不會超過20萬元，因為全國還有很多省要啟動市場。用這么少的資金怎么啟動全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力，各個突破原則”。
該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然后逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金于一個城市，然后再逐步擴張，雖然啟動速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標實現(xiàn)。
2、簡化管理，專注策劃
1999年腦白金在南京辦公的時候，一度公司只有10個人左右，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實。
能夠做到這一點，一方面是當時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經(jīng)說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價格、終端等，對于辦事處的人事、財務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結(jié)算中心和策劃中心。 因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個人也能頂起半個中國的市場。
3、巨額廣告炸出禮品概念
腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當時資金不足，隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機會后，立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。
2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了預(yù)計市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。
為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“收禮只收腦白金”就會看得電視觀眾直反胃。因為打得太多，又總是簡單重復(fù)，連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。
原則三：低成本快速擴張
腦白金的啟動資金不多，但在兩年的時間內(nèi)，竟然基本上啟動了全國市場，實現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴張”的原則。
為了能夠低成本快速擴張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。
1、試銷用了一年時間
腦白金的成功，很大程度上得益于健特公司進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史玉柱率領(lǐng)部下探索時間超過了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進行，其間嘗試過種種辦法，網(wǎng)上有種說法腦白金甚至嘗試過學(xué)習安利的傳銷模式。
試銷的過程中，連產(chǎn)品的劑型也做了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，后來在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費者的偏愛，獨特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進產(chǎn)品形成了競爭壁壘。
為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進程，試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣，史玉柱帶領(lǐng)部下進行了長達一年多的試銷工作。
2、采用新聞廣告
腦白金啟動市場期間，最重要的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。
為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。
實際上，廣告投放后，市場反應(yīng)也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達到1∶1的投入產(chǎn)出比例，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。
3、承包制控制成本
有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務(wù)。“將在外，君令有所不受”，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。
如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史玉柱的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機構(gòu)的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。
減少企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的方法
企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時采取行動，必須在這二者之間達成適當?shù)钠胶?。盡管并沒有一種萬應(yīng)靈藥，但是，通過采取切實的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評家，維護思想的多樣性，澄清不同觀點所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。
企業(yè)戰(zhàn)略決策時，要“平衡偏見”，甚至利用偏見。也就是說，要在有效的決策中承認、鼓勵和平衡偏見。管理企業(yè)就是把一個由特別有才華的人組成的龐雜團隊團結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級經(jīng)理，有些人則是個人貢獻者。每個人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗的偏見帶到會議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗的偏見與如今所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。很好地平衡會議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達成共識的基礎(chǔ)。
在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負債表”的方法來幫助決定是否進行新的風險投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點。該方法從這一點出發(fā)，利用一張簡單的“資產(chǎn)負債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正反兩方面的觀點。在開始這一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必封凍自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。
毫不奇怪，這些聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。直到每個人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當看到大家填寫的“資產(chǎn)負債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會發(fā)生變化。“資產(chǎn)負債表”流程減少了許多摩擦，當人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。它還向決策小組強調(diào)，每個與會者都很聰明，都見多識廣;這是一個困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。
通過對大家的洞見集思廣益，討論就可以重點關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)。另外一個好處是，人們開始注意到自己的偏見。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動。原因之一是，從來不試圖要求決策達到盡善盡美——具有100%的確定性。只是不能在需要的時間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾枰獙γ恳粋€決策進行測試、衡量和改進。如果反饋回來的測試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進行下去;如果測試結(jié)果是消極負面的，就迅速修正方向。
創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業(yè)文化，其非常簡單的前提是，A計劃經(jīng)常會失敗，因此，需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)，以制定一個效果更好的B計劃。該流程源于一種認知：A計劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感覺，認為A計劃將會成功。它經(jīng)過仔細分析;它經(jīng)過審核;它很有活力;它在Excel電子表格上看起來很棒;它已經(jīng)成為記錄在案，每個人都必須執(zhí)行的計劃。而執(zhí)行這種計劃時，通常并不會考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測試其假設(shè)，從而允許進行方向修正。
因此，如果該計劃是錯誤的(經(jīng)常會如此)，那么，它就是一次完敗。這項計劃已經(jīng)持續(xù)了太長時間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時間和精力。在這個過程中，許多人的事業(yè)可能會受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，必須非常清楚，一個錯誤的答案并不是“失敗”，除非這個錯誤被忽視或無法糾正。
對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。
當然，也會出現(xiàn)各種失誤。事實上，在任何時候都可能犯錯誤。決策者確實會冒險去增加自己對失敗努力的承諾，因為他們對自己的努力已經(jīng)有了一種情感投入。避免犯錯誤的唯一方法就是避免決策(或至少是極少決策)。但是，這樣一來，企業(yè)就會逐漸停止發(fā)展。與此相反，應(yīng)該從錯誤中汲取教訓(xùn)，并認真聽取反饋意見。
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