企業(yè)戰(zhàn)略制定有什么方法
企業(yè)戰(zhàn)略的制定是很重要的，現(xiàn)在制定企業(yè)戰(zhàn)略有什么方法呢?制定企業(yè)戰(zhàn)略應該怎么做才好?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定好方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定方法與實踐
戰(zhàn)略分析的常用工具通?？梢苑譃橐韵滤念悾篜EST(宏觀環(huán)境分析)、SWOT(行業(yè)環(huán)境分析)、五力模型(行業(yè)環(huán)境分析)、價值鏈(企業(yè)分析)。
(1)PEST：分別從Political(政治)、Economic(經(jīng)濟)、Social(社會)、Technological(技術)四個要素去觀察宏觀環(huán)境，確定大方向是否正確。吳文忠老師認為不賺錢、沒有市場、違法、沒有技術門檻的事情不能做。所以社會文化就成了其中最重要的因素，在大環(huán)境下誰來引領市場消費，這需要對行業(yè)環(huán)境進行深刻的分析，如果忽略了市場就沒有發(fā)揮的舞臺，前期調(diào)研市場需求很有必要。
(2)SWOT：是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，是一種思維方式，根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。劣勢分析不夠是成敗的關鍵，弱點分析透徹準確后，可想辦法使劣勢最下化，規(guī)避風險。企業(yè)一把手在進行SWOT分析的時候，切忌輕描淡寫，一定要沉下心來深究，經(jīng)過大量的思考去總結、凝練、歸納。
(3)五力模型：從市場的角度對供應商、潛在的進入者、客戶、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者五個因素進行深入客觀的分析。其中供應商是決定供應商力量大小的主要因素、潛在的進入者是決定進入壁壘強弱的主要因素、客戶是決定買方力量大小的主要因素討價還價能力、替代產(chǎn)品是決定替代威脅性的主要因素、行業(yè)內(nèi)的競爭者是決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素。分析過程中，往往會產(chǎn)生誤判，因此一定要客觀的分析。
(4)價值鏈：價值鏈分析在實踐過程中尤為重要，如何提高經(jīng)營額和市場份額，如何進行市場細分?就需要對價值進行定位，選擇價值是為了解決市場需求，分析產(chǎn)品的利益價值。了解多方位信息后，整理有效信息，根據(jù)企業(yè)自身能力從而選擇目標。價值交付系統(tǒng)屬于內(nèi)部運營，對于研發(fā)企業(yè)，如何創(chuàng)造與如何運營同等重要。接下來的一個環(huán)節(jié)宣傳價值涉及到如何銷售，如何讓客戶理解價值定位，銷售核心的競爭力取決于內(nèi)部運營能力。
如何制定戰(zhàn)略?
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標、階段目標四個過程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設定，其核心是公司業(yè)務方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標是公司與業(yè)務發(fā)展的具體指標的目標設定，目標的確定對企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標是同一具體指標體系下公司與業(yè)務發(fā)展的階段性目標設定。
制定過程中，需要根據(jù)每個企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實情況進行客觀分析來制定階段目標。寧愿慢一點多花點時間，也要分析的更細致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進行SWOT分析，這樣對公司做出更準確的決策有很大的幫助。
第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對資源進行配置;第三步階段目標即為年度目標、年度計劃和預算、重點工作，其中最重要的是能力建設;第四步是組織保障，包含了組織架構、激勵機制、干部和人力資源配置，一個組織的達成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最后一步是定性評估，對階段性目標進行總結，定性定量的評估并對目標進行調(diào)整修正。
在執(zhí)行五步法的時候需要格外關注以下三點：
(1)企業(yè)目的與階段性目標：愿景基本保持，目標不斷挑高。目的是起點，也是衡量執(zhí)行結果的最終指標，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰(zhàn)略目標，要確保達成里程碑。計劃的顆粒度要細，保證“說到做到”。
(2)能力建設，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構建的核心能力，并在重點工作中予以安排。組織架構與激勵機制要給予保障，團隊參與“評估調(diào)整”以提高能力。
(3)執(zhí)行力強弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關：在執(zhí)行過程中核心團隊需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標”上達成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強協(xié)作性深度研究或復雜規(guī)劃，應成立專項戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當犧牲制定效率換取團隊的執(zhí)行效率。
吳文忠老師在創(chuàng)立大連醫(yī)諾生物有限公司前，曾任職于中國科學院水生生物研究所，完成了科研人員向創(chuàng)業(yè)者的華麗轉變。這一過程吳文忠老師有著深切的感悟，他認為實現(xiàn)這一過程需要攻克一系列難題，需要一個較長的演變過程。
成功制定企業(yè)戰(zhàn)略的三部曲
年前陸續(xù)走訪了一批企業(yè)，發(fā)現(xiàn)最大的問題依然是戰(zhàn)略的問題，我的理解，戰(zhàn)略就是企業(yè)家想明白自己到底要干什么，戰(zhàn)略就是企業(yè)要搞清楚自己在未來是干什么的，然后站在未來對今天進行布局。然后為什么這么容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業(yè)家犯難呢，到了今天，我忽然發(fā)現(xiàn)，原來戰(zhàn)略不是方法和手段問題，而是人性問題，即人性上如何設計自己，繼而進行選擇的問題。中國建國幾十年來，第一個三十年把大家的金錢觀給消滅了，第二個三十年又把人的精神給鏟除了，因此，當信仰層面面臨何去何從的問題的時，我們拿什么去面對企業(yè)的生死抉擇?!
鑒于筆者的一些研究，我覺得中國企業(yè)家目前真正要做的應該是馬上建立一種思考，首先要問的是自己能干什么?一切從當下的實際狀況出發(fā);二是要搞清楚社會究竟需要什么，按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最后去冷靜思考自己的理想和目標是什么，讓后上路。是為邏輯。
在實際操作中，我們還要清晰的認知到戰(zhàn)略的第一個環(huán)節(jié)是“你想做什么”，想做包括一個企業(yè)的使命、遠景和目標。使命是存在的根本目的，究竟創(chuàng)造什么價值;遠景是企業(yè)對自身長遠發(fā)展的一種期望;而遠景又可以分解為階段性目標。所以，在我為中國企業(yè)家做戰(zhàn)略的時候，我經(jīng)常問的一個問題就是：你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業(yè)?這是任何一個企業(yè)想要戰(zhàn)略清晰的第一步。
戰(zhàn)略的第二個環(huán)節(jié)是“你可以做什么”，可做是對企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機會的判斷。永遠有機會，這始終是外部世界的特點，但機會有大有小，有重有輕，最終善于判斷并抓住機會是企業(yè)家成功的重要原因。一個真正意義上聰明的企業(yè)家一定是順勢而為，能夠及時把任何事情都做到事半功倍的戰(zhàn)略家。大家一定要記住，對社會、經(jīng)濟、文化發(fā)展大趨勢以及行業(yè)如何演變規(guī)律的準確把握永遠是制定戰(zhàn)略的重要基礎。一定要做真正有價值的事情，而不一定是最掙錢的事情。是為戰(zhàn)略清晰第二步。
戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)是“你能不能做”，這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個公司戰(zhàn)略再好，如果落實戰(zhàn)略的組織能力欠缺的話，那么最后戰(zhàn)略始終是戰(zhàn)略，而不是能夠看得見的結果。古話說得好，“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。企業(yè)戰(zhàn)略成功一定是取決于其擁有和戰(zhàn)略匹配的能力，這種能力就是戰(zhàn)略具體化的工具。我們都知道，好的戰(zhàn)略思路很容易模仿學習，但支持戰(zhàn)略的能力卻很難模仿，因為企業(yè)能力的培養(yǎng)是長期不懈努力的結果，不是所謂的易于模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業(yè)當中，其競爭優(yōu)勢以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。
用心把握以上戰(zhàn)略三個核心環(huán)節(jié)，成功決定成敗指日可待。
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