企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有什么定義
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本定義是什么內容?企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃現(xiàn)在應該怎么做才好呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃定義”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃定義
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行規(guī)劃。并發(fā)揚其內部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實，以及在實現(xiàn)過程中進行控制的動態(tài)管理過程?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)管理的現(xiàn)實效益取決于管理的落地程度，管理落地是企業(yè)生命力強弱的核心指標。
企業(yè)管理的關鍵在于執(zhí)行力落地。同樣是消化系統(tǒng)，狗只能吃肉，而狼連毛發(fā)都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強于狗。同樣是制度，在一般企業(yè)僅僅是堆文檔，而在狼性企業(yè)卻真正實現(xiàn)了落地，企業(yè)生命力強調的并不是管理的“五臟俱全”，而是執(zhí)行力落地?！秷?zhí)行力落地》(2011，中國經濟出版社)是落地式咨詢的核心內容，闡述了執(zhí)行力落地的核心原理——執(zhí)行力三角形。并依次探討了管理中制度落地、體系落地、溝通落地與企業(yè)文化落地的實踐策略。
“抽屜式”管理，現(xiàn)代管理也稱之為“職務分析”。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務規(guī)范，在管理中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業(yè)進行“抽屜式”管理五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組;第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權的關系;第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍;第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務的要求準則;第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
“危機式”管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，的末日就會來臨。
“一分鐘”管理
目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。
“破格式”管理
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導致企業(yè)組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。
“和攏式”管理
“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：
1、既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對產生使命感，“我就是”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
2、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
3、波動性。現(xiàn)代管理必須實行靈活經營戰(zhàn)略，在波動中進步和革新。
4、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
5、個體分散與整體協(xié)調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調形
成整體的形象。
6、韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。
“走動式”管理
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格已顯示出其優(yōu)越性，如：
(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。
(2)投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。
(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
(4)現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。
(5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各、各部門走走、看看、聽聽、問問。
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程
(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產業(yè)的結構;二是企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論
競爭戰(zhàn)略理論是以產業(yè)競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式——波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論
20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;第三，不可模仿性;第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
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