企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是現在很多公司都需要做好的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的五個技巧
1. 建立可靠的計劃考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇方針管理技術和六西格瑪(Six Sigma)來實現業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。
2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神
MEDRAD公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。MEDRAD 公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰地認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。
3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創(chuàng)造一種能夠驅使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。
4.獲得每個業(yè)務相關人員正式的認可
Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線——從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協議上簽名，并且這份協議將作為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
5.實現3Cs-持續(xù)、溝通和清晰(consistency, communication，clarity)
美國郵政局曾被《政府行政管理雜志》(Government Executive Magazine)描述為政府最佳管理的代理人之一，而美國質量協會(American Society for Quality)也強調它是所有標準化行業(yè)內的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于企業(yè)戰(zhàn)略制定的某些關鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒地與它的700000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數字方式清晰地表達出來。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路
企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。近幾年，我國企業(yè)都意識到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經對企業(yè)的發(fā)展目標作規(guī)劃。但有了目標規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來受到廣泛的關注。
可是，企業(yè)發(fā)展目標的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業(yè)戰(zhàn)略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃時應與實際情況相結合，考慮日后執(zhí)行的可行性;另一方面，執(zhí)行的基礎是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長而制定的發(fā)展總綱，包括兩項基本內容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。
基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向
戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業(yè)核心競爭力的“舍”。
(一)核心競爭力的內涵
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業(yè)內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式(歐高郭，2001);二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業(yè)外體現為兩點(姜汝祥，2003)：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。
根據上面的定義，可以發(fā)現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務運營系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。
核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經營、持續(xù)成長的關鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。
(二) 基于核心競爭力進行取舍
本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務層面是指業(yè)務在企業(yè)內部完成或業(yè)務外包。
1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。
GE的核心能力體現在他的業(yè)務運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業(yè)務只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。
諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業(yè)，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關鍵。
2.業(yè)務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務活動總結為三類：新產品開發(fā)、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業(yè)務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能有能力把這三者同時做好，企業(yè)應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務不同的驅動因素比較，見表1。
企業(yè)應選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務，以及該項業(yè)務有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務外包出去，并能協調好這三類業(yè)務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務，并把這項業(yè)務做得“更好”。
認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或專業(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置
定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰(zhàn)略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱(fit)”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”(Michael E. Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛(wèi)?P?諾頓教授在“平衡計分卡(BSC)”的基礎上提出了“戰(zhàn)略地圖(Strategy Maps)”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。
(一) 戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標邁進。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。
1.財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張(the Customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內部流程與客戶聯系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營(Operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出;親密的客戶關系(Customer intimacy)，比如IBM;產品領先(Product Leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。
3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業(yè)的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營;通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值;通過創(chuàng)新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先;通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業(yè)公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業(yè)無形資產與戰(zhàn)略之間的一致性。
(二) 基于戰(zhàn)略地圖的配稱
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”(Michael E. Porter，1996)。
戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。
要實現戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業(yè)實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。
正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。這樣，企業(yè)內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，并將其與目標進行比較，企業(yè)可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便達到第三個層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進行分解，企業(yè)得到了使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實現目標，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架。
綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：戰(zhàn)略目標的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項活動的配稱。企業(yè)根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性;企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標進行分解，使企業(yè)各項活動保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關文章：