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企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有什么作用

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有什么作用

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要做好戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是有哪些作用呢?企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又是什么?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作用”的相關(guān)知識(shí),這其中也許就有你需要的。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法作用

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  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法如下:企業(yè)發(fā)展的平衡戰(zhàn)略,企業(yè)投入每一個(gè)新項(xiàng)目都要考慮它可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),這是一種謹(jǐn)慎的管理態(tài)度??刂坪?ldquo;微笑曲線”,“微笑曲線”是施振榮先生提出的,總結(jié)的非常形象生動(dòng),是一個(gè)經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結(jié)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要有預(yù)見(jiàn)的危機(jī)能力,面對(duì)危機(jī),企業(yè)沒(méi)有預(yù)防,沒(méi)有預(yù)見(jiàn),就會(huì)被凍死。結(jié)果是,誰(shuí)有棉衣誰(shuí)就能活下來(lái)。

  企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中順利的實(shí)施自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,需要做好自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析工作。本文對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法做了如下的總結(jié):

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、企業(yè)發(fā)展的平衡戰(zhàn)略

  企業(yè)投入每一個(gè)新項(xiàng)目都要考慮它可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),這是一種謹(jǐn)慎的管理態(tài)度。未成功,先考慮失敗。未買(mǎi)先想著賣(mài),未成功就想到如果失敗會(huì)怎么樣。李嘉誠(chéng)先生講,一個(gè)機(jī)械表,只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病,你這個(gè)表就會(huì)停頓。一個(gè)公司也是,一個(gè)機(jī)構(gòu)只要有一個(gè)弱點(diǎn)突顯,就可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。企業(yè)發(fā)展各個(gè)方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的,不能放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)。現(xiàn)金流與公司負(fù)債百分比是最為重要的細(xì)節(jié)。企業(yè)發(fā)展要做足準(zhǔn)備工夫,量力而行,平衡風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統(tǒng)瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰(zhàn)略,就能使得發(fā)展萬(wàn)年船。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、控制好“微笑曲線”

  “微笑曲線”是施振榮先生提出的,總結(jié)的非常形象生動(dòng),是一個(gè)經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結(jié)。“微笑曲線”實(shí)際上是尋找附加值的方式,以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認(rèn)知,了解他們所處的位置。從橫軸來(lái)看,由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游,也就是零配件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷(xiāo);從縱軸來(lái)看,縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒(méi)有附加值,或附加值很低。退一步看,以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看,曲線的左側(cè)是全球化競(jìng)爭(zhēng),勝敗的核心在于技術(shù)、制造與規(guī)模;右側(cè)是地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng),勝敗關(guān)健則是品牌、渠道與運(yùn)籌管理能力。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、企業(yè)要有預(yù)見(jiàn)的危機(jī)能力

  企業(yè)正在高速發(fā)展,卻說(shuō)是“華為的冬天”,這是任正非先生說(shuō)的。任先生強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展,要不斷強(qiáng)化以流程型與時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系建設(shè),在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下,不斷優(yōu)化企業(yè)的各項(xiàng)工作,提高效率。要有一個(gè)變革之心,正確的處理與面對(duì)危機(jī)。企業(yè)要進(jìn)行全面的價(jià)值體系管理。面對(duì)危機(jī),企業(yè)沒(méi)有預(yù)防,沒(méi)有預(yù)見(jiàn),就會(huì)被凍死。結(jié)果是,誰(shuí)有棉衣誰(shuí)就能活下來(lái)。

  經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法是企業(yè)管理人員要充分掌握的,進(jìn)而保障企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中良性的發(fā)展。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中順利的實(shí)施自身的戰(zhàn)略,需要做好自身的戰(zhàn)略分析工作。本文對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法做了如下的總結(jié):

  一、企業(yè)發(fā)展的平衡戰(zhàn)略

  企業(yè)投入每一個(gè)新項(xiàng)目都要考慮它可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),這是一種謹(jǐn)慎的管理態(tài)度。未成功,先考慮失敗。未買(mǎi)先想著賣(mài),未成功就想到如果失敗會(huì)怎么樣。李嘉誠(chéng)先生講,一個(gè)機(jī)械表,只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病,你這個(gè)表就會(huì)停頓。一個(gè)公司也是,一個(gè)機(jī)構(gòu)只要有一個(gè)弱點(diǎn)突顯,就可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。企業(yè)發(fā)展各個(gè)方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的,不能放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)?,F(xiàn)金流與公司負(fù)債百分比是最為重要的細(xì)節(jié)。企業(yè)發(fā)展要做足準(zhǔn)備工夫,量力而行,平衡風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統(tǒng)瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰(zhàn)略,就能使得發(fā)展萬(wàn)年船。

  二、控制好“微笑曲線”

  “微笑曲線”是施振榮先生提出的,總結(jié)的非常形象生動(dòng),是一個(gè)經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結(jié)。“微笑曲線”實(shí)際上是尋找附加值的方式,以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認(rèn)知,了解他們所處的位置。從橫軸來(lái)看,由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游,也就是零配件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷(xiāo);從縱軸來(lái)看,縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒(méi)有附加值,或附加值很低。退一步看,以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看,曲線的左側(cè)是全球化競(jìng)爭(zhēng),勝敗的核心在于技術(shù)、制造與規(guī)模;右側(cè)是地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng),勝敗關(guān)健則是品牌、渠道與運(yùn)籌管理能力。

  三、企業(yè)要有預(yù)見(jiàn)的危機(jī)能力

  企業(yè)正在高速發(fā)展,卻說(shuō)是“華為的冬天”,這是任正非先生說(shuō)的。任先生強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展,要不斷強(qiáng)化以流程型與時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系建設(shè),在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下,不斷優(yōu)化企業(yè)的各項(xiàng)工作,提高效率。要有一個(gè)變革之心,正確的處理與面對(duì)危機(jī)。企業(yè)要進(jìn)行全面的價(jià)值體系管理。面對(duì)危機(jī),企業(yè)沒(méi)有預(yù)防,沒(méi)有預(yù)見(jiàn),就會(huì)被凍死。結(jié)果是,誰(shuí)有棉衣誰(shuí)就能活下來(lái)。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的具體方法是企業(yè)管理人員要充分掌握的,進(jìn)而保障企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中良性的發(fā)展。

  企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的七大誤區(qū)

  1. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷

  許多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位,呼風(fēng)喚雨,但它們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆,最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遭受?chē)?yán)重侵蝕。作者指出,要避免誤判競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,首先需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言,這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí),必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間,不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者,必須將潛在和新生的競(jìng)爭(zhēng)者納入視野。另外,必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng),保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通,并使其能得到妥善的處置應(yīng)用,能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。

  2.有失偏頗的假設(shè)前提

  有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上,或者沒(méi)有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯(cuò)病指的就是此類(lèi)現(xiàn)象。作者在文中斷言,企業(yè)要擺脫這種困境,必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用,由此而來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性,在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性的差異,將不同的前提假設(shè)分門(mén)別類(lèi)加于區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè),隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變,一定要重新界定以確保它們的有效性。

  3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我削弱

  源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略,或者用靜止的觀點(diǎn)來(lái)看待戰(zhàn)略,導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難免落人下風(fēng)。作者對(duì)此開(kāi)出的藥方是,企業(yè)主管必須樹(shù)立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí),把企業(yè)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上,注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火,并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng),注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程,以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣,才能使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  4.盲目擴(kuò)張自損價(jià)值

  企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動(dòng),盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失,反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在作者看來(lái),要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹(shù),必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中,務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持,并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā),新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充,應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。

  5.受制于組織結(jié)構(gòu)

  在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中,不同部門(mén)間涇渭分明,承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中,組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下,要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén),進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系,主導(dǎo)核心流程,幾近蜀道之難。而要突破此類(lèi)困境,作者的觀點(diǎn)是需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造,營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。在這里,同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍,找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標(biāo),有效地溝通,并利用跨職能部門(mén)的組織機(jī)構(gòu),才能突破籬樊,使組織的各個(gè)部門(mén)珠聯(lián)璧合,運(yùn)轉(zhuǎn)自如。

  6.失控

  企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因:一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo);二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡,無(wú)法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成:制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo);實(shí)施戰(zhàn)略;以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績(jī)。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見(jiàn)肘,甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài),作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系,對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過(guò)信息,在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過(guò)行為來(lái)完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化,完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致,并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化,由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

  7.領(lǐng)導(dǎo)失效

  在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中,強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)??梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級(jí)主管要么剛愎自用,要么優(yōu)柔寡斷,對(duì)一些基本原則置若罔聞,無(wú)法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無(wú)策的尷尬境地,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中,要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感,并迅捷果斷地采取行動(dòng);必須塑造和傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃,以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo),廣泛授權(quán)給一線員工,使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭(zhēng)先;另外,必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的得失,使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣,才能使企業(yè)上下同心同德,朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。

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