通過對(duì)多元化戰(zhàn)略理論和多元化戰(zhàn)略實(shí)踐歷史的考察，我們發(fā)現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)和實(shí)踐多元化戰(zhàn)略過程中，有六種觀念值得注意。這些觀念不能說(shuō)是錯(cuò)的，甚至有些可以說(shuō)是正確的。然而，在一定歷史條件下，這些觀念曾經(jīng)因?yàn)槭滞怀龆贿^度發(fā)揮，導(dǎo)致忽視其他方面，最終演變成可怕的觀念陷阱。如果對(duì)這六種觀念沒有清楚的認(rèn)識(shí)，有可能導(dǎo)致盲目多元化，釀成敗局。

　　今天小編給你介紹多元化戰(zhàn)略的六個(gè)觀念，到底有什么觀念，

　　觀念一多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效之間存在必然聯(lián)系

　　上世紀(jì)90年代，經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)互相滲透，出現(xiàn)全球范圍內(nèi)新一輪多元化熱潮。在這次多元化浪潮中，產(chǎn)品與服務(wù)多元化的主流趨勢(shì)并不明顯。截止到2008年金融危機(jī)開始，根據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占38.8%，而其余企業(yè)，則在較高的程度上實(shí)施著產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。

　　在經(jīng)歷五六十年代向多元化收益一邊倒，1980年代向多元化成本一邊倒的兩種極端思潮后，學(xué)者們開始將這兩方面因素綜合起來(lái)，研究多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效之間的本質(zhì)關(guān)系。但是，結(jié)論仍然不明確，兩者間關(guān)系呈現(xiàn)出直線型、U型、倒U型、S型等多種類型。可以確定的一點(diǎn)是，企業(yè)產(chǎn)品多元化的水平是有限度的。當(dāng)產(chǎn)品種類擴(kuò)展到一定程度時(shí)，反而會(huì)損害企業(yè)的績(jī)效。

　　如果說(shuō)在產(chǎn)品和服務(wù)方面，多元化與非多元化的企業(yè)各執(zhí)一詞，那么在市場(chǎng)和國(guó)際多元化方面，絕大部分企業(yè)都實(shí)行程度不同的多元化戰(zhàn)略。很少有企業(yè)只在一個(gè)封閉的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品，大多數(shù)的企業(yè)會(huì)在全國(guó)不同區(qū)域或者采用出口、連鎖、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、合資、外國(guó)直接投資等方式在全球范圍內(nèi)銷售自己的產(chǎn)品。

　　觀念二大家都走多元化戰(zhàn)略，跟著走沒錯(cuò)

　　這種觀念在中國(guó)本土已經(jīng)出現(xiàn)。隨著中國(guó)改革開放不斷加深以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)也開始多元化擴(kuò)展，這一過程經(jīng)歷了幾次高潮和低谷。

　　上世紀(jì)80年代末90年代初，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制逐漸向“雙軌制”過渡，進(jìn)而向商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制開始建立，新興的中國(guó)企業(yè)面臨的是一個(gè)蘊(yùn)藏著無(wú)限商機(jī)與潛力的巨大的賣方市場(chǎng)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)俯拾皆是。由于多個(gè)行業(yè)同時(shí)處于高速增長(zhǎng)的時(shí)期，進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)具有很高的預(yù)期收入與盈利率，因此企業(yè)普遍有投機(jī)的心理，急于擴(kuò)張攫取超額利潤(rùn)，尋找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)后就快速進(jìn)入跨行業(yè)的市場(chǎng)，“科工貿(mào)房地產(chǎn)一體化，產(chǎn)供銷一條龍”成為當(dāng)時(shí)很多中國(guó)企業(yè)引以為傲的廣告詞。

　　后來(lái)，由于諸多企業(yè)蜂擁進(jìn)入同一行業(yè)，一方面使得該行業(yè)的從業(yè)企業(yè)數(shù)量急劇增加，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)白熱化態(tài)勢(shì);另一方面，如果一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)在多個(gè)行業(yè)中盲目擴(kuò)張，或者說(shuō)多元化的速度過快、范圍過廣，超過了產(chǎn)品多元化的贏利邊界，就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效不斷下滑。在這種情況下，即使企業(yè)能夠快速地退出多元化的行業(yè)，轉(zhuǎn)向下一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)，短期看，這些企業(yè)避免了多元化帶來(lái)的損失，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，這些企業(yè)難以形成特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在這一時(shí)期，一批在本行業(yè)頗有建樹的企業(yè)，尤其是嶄露頭角的年輕后起之秀，在有了一定的財(cái)力、物力和市場(chǎng)基礎(chǔ)后，開始踴躍地嘗試多元化，但是結(jié)果卻令人扼腕——從早期的“巨人”的崩塌，愛多VCD的倒臺(tái)，到三九、春蘭、澳柯瑪、海爾、TCL、廈華、康佳等的多元化失利經(jīng)歷，一次次地為有志于涉足多元化經(jīng)營(yíng)的后來(lái)企業(yè)敲響警鐘。

　　這一階段之后，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)開始不再盲目地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略選擇，但仍難以避免“隨大流”的現(xiàn)象。

　　觀念三多元化戰(zhàn)略已經(jīng)有成熟的管理理論和管理工具

　　在過去的半個(gè)多世紀(jì)中，尤其是近三十年來(lái)，產(chǎn)業(yè)組織、組織行為以及戰(zhàn)略管理等多個(gè)領(lǐng)域的、為數(shù)眾多的學(xué)者，對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛而深入的研究。研究范圍從最初的檢驗(yàn)與論證多元化戰(zhàn)略的存在性，逐漸延伸到多元化的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)、模式，多元化組織的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的控制，以及多元化的協(xié)同作用、與資源的關(guān)系等諸多方面。正因此，熱愛學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)家，容易認(rèn)為，無(wú)論是理論還是實(shí)踐，多元化戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)展成熟，中國(guó)企業(yè)通過學(xué)習(xí)、模仿就可以避免失敗。

　　其實(shí)，雖然關(guān)于多元化的研究持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)、范圍廣、數(shù)量多，但是仍不能稱之為一項(xiàng)成熟的研究。Palich、Cardinal和Miller提出了三個(gè)判斷研究成熟度的標(biāo)準(zhǔn)：具有大量已完成的實(shí)證研究;實(shí)證研究結(jié)論明確，且具有較高的一致性;對(duì)于研究問題中的關(guān)鍵變量之間的關(guān)系的本質(zhì)已經(jīng)形成共識(shí)。依據(jù)這一判斷標(biāo)準(zhǔn)，多元化與企業(yè)外部的環(huán)境、內(nèi)部資源、企業(yè)的管理者間的關(guān)系等一系列的實(shí)證研究還沒有取得一致的結(jié)論;研究中的關(guān)鍵變量——以多元化戰(zhàn)略與績(jī)效之間的重要關(guān)系為代表的一系列研究命題也未達(dá)成共識(shí)。換句話說(shuō)，關(guān)于何時(shí)、何種程度、采取何種形式的多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效等關(guān)鍵問題，還沒有達(dá)成廣泛的共識(shí)。

　　這或許是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素太復(fù)雜，多元化只是其中之一。因此，也就很難認(rèn)定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效是多元化帶來(lái)的。相反，對(duì)于單一的專業(yè)化公司，倒是容易認(rèn)定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)。

　　觀念四西方有現(xiàn)成的成功的“多元化標(biāo)準(zhǔn)”

　　基于西方經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)事實(shí)得出的很多關(guān)于多元化戰(zhàn)略的研究結(jié)論，未必能充分解釋中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問題。究其原因，中國(guó)正處在一個(gè)改革開放、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全面過渡的轉(zhuǎn)型時(shí)期。在這種特殊環(huán)境中的中國(guó)企業(yè)，其戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也具有十分鮮明的特色，表現(xiàn)在多元化方面，例如，很多新生的中國(guó)企業(yè)，天生就伴隨著市場(chǎng)的國(guó)際多元化戰(zhàn)略(“天生多元化”)，這些企業(yè)可能是應(yīng)國(guó)際貿(mào)易、加工出口的需求而生，成立的初期就占據(jù)多個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。其中很多達(dá)不到西方研究的“多元化標(biāo)準(zhǔn)”，卻獲得巨大成功。

　　觀念五多元化能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)收益

　　第三、四種觀念，在美國(guó)企業(yè)史上都曾經(jīng)發(fā)生過，都因?yàn)槠髽I(yè)家曾經(jīng)片面持有這些觀念而陷于困境。持有這些片面觀念的中國(guó)企業(yè)家也不在少數(shù)。

　　1897-1904年，美國(guó)公司開始多元化經(jīng)營(yíng)道路。20世紀(jì)50年代早期，美國(guó)出現(xiàn)大型集團(tuán)公司并迅速流行。這些大型集團(tuán)的顯著特點(diǎn)，就是由跨越多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)行業(yè)的部門組成。1960年代末期興起第三次并購(gòu)浪潮。與1949年相比，1977年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，多元化公司比例從30%上升到63%。

　　第三次多元化浪潮中不乏成功的案例，如通用電氣、摩托羅拉、杜邦等都是通過多元化經(jīng)營(yíng)而迅速崛起的，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)果并不理想。許多多元化的經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)，在初期光環(huán)褪去之后，漸入窘境，最終導(dǎo)致虧損，公司股價(jià)一落千丈。究其原因，一方面是由于這一時(shí)期美國(guó)的反壟斷政策最為嚴(yán)厲，嚴(yán)重限制了企業(yè)專業(yè)化的發(fā)展和擴(kuò)張。另一方面，研究認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)至少有助于公司抵御各種不確定環(huán)境因素的沖擊，保證企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的收入，尤其是不相關(guān)多元化、分散化投資，可以對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。這些研究對(duì)于企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張起了推波助瀾的作用。實(shí)際上，這些研究結(jié)果是片面的，不準(zhǔn)確的，因?yàn)樗鼈冎豢紤]了多元化的收益，而忽略了多元化過程中產(chǎn)生的成本。

　　上世紀(jì)80年代中后期，美國(guó)與歐洲的大型企業(yè)開始新一輪歸核化浪潮。在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，有超過50%的企業(yè)降低自己的多元化水平?！敦?cái)富》世界500強(qiáng)平均多元化指數(shù)，從1980年的1.00降至1990年的0.67，尤其是石油、石化、醫(yī)藥和醫(yī)療設(shè)備、航空和銀行等行業(yè)的大型企業(yè)，紛紛通過出售、剝離等措施從多個(gè)非核心主營(yíng)行業(yè)中退出。

　　這一時(shí)期管理研究的主流，發(fā)現(xiàn)了多元化折價(jià)問題。多元化雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)、帶來(lái)收益，但多元化本身也具有成本，而且，企業(yè)多元化的成本可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收益，因此，多元化的企業(yè)績(jī)效會(huì)下滑。

　　觀念六企業(yè)戰(zhàn)略必須在多元化與專一化經(jīng)營(yíng)之間做選擇

　　中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的跌宕起伏，與西方的多元化浪潮仍然具有很大的不同。西方企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的興起與衰落不僅與整體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法規(guī)政策有關(guān)，相關(guān)的多元化研究結(jié)論也對(duì)企業(yè)多元化決策產(chǎn)生了影響。中國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略決策更為凌亂，多元化決策也不甚理性，更多地是跟隨大勢(shì)。雖然中國(guó)管理研究也已經(jīng)開展本土的多元化研究，但是在實(shí)踐中，絕大多數(shù)管理者仍然認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須在多元化與專一化經(jīng)營(yíng)之間做非此即彼的選擇。

　　《基業(yè)長(zhǎng)青》、《追求卓越》的告誡是，永續(xù)經(jīng)營(yíng)的成功企業(yè)必須具備的特點(diǎn)就是堅(jiān)守主業(yè)。但是，堅(jiān)守主業(yè)不等于堅(jiān)守一種單一的產(chǎn)品，堅(jiān)守主業(yè)不是永遠(yuǎn)針對(duì)固定的消費(fèi)人群，固守一隅市場(chǎng)。在這個(gè)意義上，基本上不存在單一產(chǎn)品和市場(chǎng)的“專業(yè)化”企業(yè)。甚至可以說(shuō)，多元化戰(zhàn)略——產(chǎn)品或市場(chǎng)的不斷拓展，是企業(yè)在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中生存和持續(xù)發(fā)展必將采取的擴(kuò)張戰(zhàn)略。既然多元化戰(zhàn)略是企業(yè)擴(kuò)張的必經(jīng)之路，那么它便只是進(jìn)度快慢、程度高低有所不同的問題。因此，對(duì)于那些通過多元化經(jīng)營(yíng)，走上快速擴(kuò)張的道路的企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化就是靈丹妙藥;但對(duì)于落入“多元化陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑甚至一蹶不振或破產(chǎn)倒閉的企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化就是洪水猛獸。

　　事實(shí)上，多元化戰(zhàn)略像是五光十色、繽紛絢麗的萬(wàn)花筒，每個(gè)企業(yè)家看到的都是不同的側(cè)面。多元化戰(zhàn)略也像是一枚硬幣的兩面，支持它的人將它捧在手心，看到的永遠(yuǎn)是它的正面，而反對(duì)它的人對(duì)它棄如敝履，拋之腦后，看到的永遠(yuǎn)是它的背面。多元化實(shí)際上是一把雙刃劍，鋒利無(wú)比，但又極易自傷。

　　如果能控制好擴(kuò)張的節(jié)奏和范圍，多元化可以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，也有助于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，甚至有利于鞏固企業(yè)根基。管理研究者與企業(yè)的管理者們應(yīng)在明確多元化戰(zhàn)略原理的基礎(chǔ)上，思考哪些產(chǎn)品與服務(wù)適宜多樣化經(jīng)營(yíng)、以何種方式實(shí)現(xiàn)多元化以及將多元化進(jìn)行到何種程度、何時(shí)有能力進(jìn)入新領(lǐng)域等關(guān)鍵問題。