公司企業(yè)規(guī)劃方案

　　不知道你對公司企業(yè)規(guī)劃方案是否有所了解呢?那你知道有關(guān)公司企業(yè)規(guī)劃方案的一些知識嗎?下面學習啦小編給大家分享公司企業(yè)規(guī)劃方案，謝謝閱覽。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇一

　　企業(yè)分析

　　1 波斯頓矩陣分析 13-F公司的明星產(chǎn)品很少，瘦狗和問題產(chǎn)品較多，而金牛產(chǎn)品的市場總量有限，綜合看來華為現(xiàn)金流有趨近的趨勢。

　　2 SWOT分析

　　S(a.技術(shù)自主程度高，國內(nèi)屬于較先進水平 b.產(chǎn)品市場占有率高 c.銷售網(wǎng)絡(luò)完善，銷售人員素質(zhì)高 d.海外客戶關(guān)系初步建立)

　　W(a 盈利產(chǎn)品線較為單一，且競爭優(yōu)勢不突出 b技術(shù)商業(yè)化速度慢，程度低 c 核心技術(shù)掌控不足 d 技術(shù)發(fā)展方向不明朗 e日常運營費用高 f人員流動速)

　　O(a經(jīng)濟總量穩(wěn)定增長，居民生活水平提高b 對信息產(chǎn)品消費觀念日趨成熟 c國家對自主知識產(chǎn)權(quán)重視度提高 d國家有關(guān)優(yōu)惠政策 f加入WTO產(chǎn)品在國際市場競爭力增強)

　　T (a IT行業(yè)國際化范圍內(nèi)衰退 b 加入WTO以后進口產(chǎn)品競爭力增強 c 用戶討價還價能力增強 d技術(shù)進步太快，商業(yè)化程度普遍不高 f對人才爭奪激烈 )

　　公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　綜合分析：對未來環(huán)境的預測—— 整體環(huán)境趨緊的可能性偏大 決策者對風險的容忍—— 任正非做事風格比較謹慎，在正確預測了IT行業(yè)的冬天即將來臨，所以戰(zhàn)略選擇趨向于穩(wěn)健。

　　具體來說我公司從以下幾方面入手

　　SO戰(zhàn)略 擴大規(guī)模搶占國際國內(nèi)市場

　　WO戰(zhàn)略 對產(chǎn)品線進行調(diào)整，有計劃地放棄部分市場，以期在其他方面得到優(yōu)勢

　　ST戰(zhàn)略 趁行業(yè)調(diào)整期進行行業(yè)內(nèi)部調(diào)整，擴大企業(yè)優(yōu)勢

　　WT戰(zhàn)略 放棄部分產(chǎn)品，進行內(nèi)部調(diào)整，裁撤部分機構(gòu)和人員，收縮企業(yè)規(guī)模。

　　13-F未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　1立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

　　2通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購突破貿(mào)易壁壘，突破新的市場。

　　3持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對性

　　4加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜

　　5盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇二

　　公司簡介

　　海爾集團創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》(Newsweek)網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

　　海爾致力于成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。成為引領(lǐng)者即成為行業(yè)主導及用戶心智的首選，海爾的某些產(chǎn)品已經(jīng)做到了引領(lǐng)，歐美一些國際著名品牌也在模仿海爾。海爾希望創(chuàng)新出更多引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，創(chuàng)新的制高點即是掌握專利和標準的話語權(quán)。

　　目前，海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標準的零突破。海爾累計參與了77項國際標準的起草，其中27項標準已經(jīng)發(fā)布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的出口。 旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

　　1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標;2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

　　戰(zhàn)略簡介

　　名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年)

　　特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

　　多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)

　　特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展( 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 國際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年) 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

　　全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年— )

　　特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。

　　人員概況

　　由資產(chǎn)表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內(nèi)，歐美，東南亞有兩個代理商。其中銷售人員占50%，比重相當大，在下面的12期中應逐步招收銷售人員;技術(shù)人員同樣占50%，但是技術(shù)人員擔任更多的工作如生產(chǎn)，研發(fā)，升級等，因此在后面的12期工作中應大量招收。同時銷售人員在國內(nèi)，歐美，東南亞分布較為平均，為了適應公司的發(fā)展計劃，在銷售人員上現(xiàn)在國內(nèi)多招收，再向國際發(fā)展。

　　資金概況

　　現(xiàn)今公司總資產(chǎn)有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現(xiàn)金1500萬，倉庫5個， X機器2臺，可供周轉(zhuǎn)的資金有1500萬，如果在1500萬周轉(zhuǎn)不過來或者市場發(fā)展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產(chǎn)獲取利潤。但盡量控制在資產(chǎn)的40%以下，即1200萬以內(nèi)，隨著資產(chǎn)的變化，這一數(shù)值也會隨之浮動。

　　競爭對手概況

　　本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據(jù)前幾次的試探性實驗的碰撞，獲得了以下情報(姑且認為在后面的12期中8家競爭對手會使用同樣的策略)：

　　主要競爭對手：B組，F(xiàn)組，I組 B組產(chǎn)品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用并不看重，而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。 F組同樣研發(fā)做得較好，問題是似乎不重視代理商，銷售人員和機器數(shù)，并沒有嘗試債款，導致生產(chǎn)規(guī)模處在小打小鬧的水平，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品過少。 I組研發(fā)這一塊也做得相當好，但是他們的a產(chǎn)品賣得價格較高(a市場本身在三個市場需求都不高，可能是想用價格來彌補)，且和上述兩公司一樣，貸款較少。

　　潛在競爭對手1：D組，A組，H組D,A,H組相對產(chǎn)品研發(fā)稍稍落后，但銷售價格普遍偏低，采取薄利多銷方式獲取利潤。

　　潛在競爭對手2：C組，G組 C,G組研發(fā)銷售做的都不怎么樣，但是作為競爭對手可能是不熟悉市場規(guī)則，在后面的12期中始終要注意這兩組的表現(xiàn) 以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他們的動向以確定本公司的決策。

　　公司發(fā)展目標

　　企業(yè)發(fā)展總目標 在未來的12期里，建成一座具有規(guī)模化、標準化與品牌化的公司并將被打造成為班級最大的達到自給自足狀況，市場占有率逐年提升，實現(xiàn)股東、經(jīng)營團隊、客戶、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值并從營業(yè)中獲取可觀的利潤。在財務(wù)表現(xiàn)，市場表現(xiàn)，營銷表現(xiàn)，研發(fā)表現(xiàn)以及公司對社會的貢獻等各方面獲得優(yōu)異的成果并成為市場中的“TOP 1” 企業(yè)階段發(fā)展目標 在1~4期中，著力于研發(fā)升級產(chǎn)品質(zhì)量，并保持在市場的一定的占有率，適當采取下壓價格保證利潤，在國外市場適當投入，實現(xiàn)3000萬左右的盈利 5~9期中，著力于推銷出產(chǎn)品，稍稍加大廣告與代理商的投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時逐漸提高價格獲取更多利潤，同時逐漸向國外市場擴張，實現(xiàn)4億左右的盈利 在10~12期中，嘗試在國內(nèi)外質(zhì)量高的情況下用較高的價格實現(xiàn)巨大的盈利，目標是總資產(chǎn)達到8億左右的盈利。

　　SWOT分析

　　1、SO戰(zhàn)略

　　SO戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機遇與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標。我們E公司優(yōu)勢有研發(fā)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率的優(yōu)勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對By，H的需求，E公司以質(zhì)量至上的核心產(chǎn)品競爭力較高且市場很多時候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術(shù)，抓住產(chǎn)品需求增長的機遇擴大自己的市場占有率;其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進一步獲得銷售額的增加。

　　2、ST戰(zhàn)略

　　ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面對的威脅有競爭者的趕超，惡性價格競爭，兼顧國內(nèi)，東南亞與歐美市場的壓力。針對以上威脅E公司可以利用自己的優(yōu)勢項目進行緩解，而在其他威脅下需要在動態(tài)市場找到平衡點，在經(jīng)營時時刻找到平衡點，在Bx產(chǎn)品適當?shù)耐度肟梢越鉀Q一些問題

　　3、WO戰(zhàn)略

　　WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準備。尤其對于頗具潛力高級產(chǎn)品市場(Bx，By,H)，技術(shù)的先進性就更顯得尤為重要。

　　4、WT戰(zhàn)略

　　WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對于E來說，面對人力，財力等各方面的資源不太充足(雖然大家起點一樣)的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務(wù)就顯 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境得尤為重要，因此，必要時刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回A這樣的基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

　　戰(zhàn)略控制

　　戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為達到目標所進行各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準進行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：

　　(一)事前控制。 實施前一個月，企業(yè)領(lǐng)導人要進行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門結(jié)合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標和要求，制訂各部門詳細實施計劃，該計劃要得到企業(yè)領(lǐng)導人的批準后方能執(zhí)行，所批準的內(nèi)容將成為考核各部門經(jīng)營活動的重要績效標準。

　　(二)事后控制。 將戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標準相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)各部門負責人定期將戰(zhàn)略實施結(jié)果向CEO匯報，由CEO決定是否有必要采取糾正措施。

　　(三)隨時控制。 即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇三

　　公司簡介

　　奇瑞汽車股份有限公司[1]旗下現(xiàn)有奇瑞、瑞麒、威麟和開瑞四個子品 牌，產(chǎn)品覆蓋乘用車、商用車、微型車領(lǐng)域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款車型投放市場，并且實現(xiàn)了“研發(fā)一代、生產(chǎn)一代、儲備一代”的良性循環(huán)，保證了技術(shù)和產(chǎn)品的不斷升級換代。奇瑞以“安全、節(jié)能、環(huán)保”為產(chǎn)品發(fā)展目標，先后通過ISO9001、德國萊茵公司 ISO/TS16949等國際質(zhì)量體系認證。

　　2010年，奇瑞實現(xiàn)全球銷量682058輛，同比增長36.3%，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍。多年來，奇瑞不斷推進國際化戰(zhàn)略，目前已跨入了“具有國際化遠見的、技術(shù)先導的、值得信賴的中國汽車品牌”的品牌發(fā)展階段，產(chǎn)品受到全球消費者青睞，2010年出口9.2萬輛，同比增長93.2%，累計出口已超過50萬輛，連續(xù)八年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。 “自主創(chuàng)新”是奇瑞發(fā)展戰(zhàn)略的核心，也是奇瑞實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的動 力之源。

　　從創(chuàng)立之初，奇瑞就堅持自主創(chuàng)新，努力成為一個技術(shù)型企業(yè)。目前，奇瑞已建成以汽車工程研究總院、中央研究院、規(guī)劃設(shè)計院、汽車試驗技術(shù)中心為依托，與奇瑞協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應商協(xié)同，和國內(nèi)大專院校、科研所等進行產(chǎn)、學、研聯(lián)合開發(fā)的研發(fā)體系，并擁有一支 6000余人的研發(fā)團隊，掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。 2008年，奇瑞成為我國首批“創(chuàng)新型企業(yè)”，“節(jié)能環(huán)保汽車技術(shù)平臺建設(shè)”、 “轎車整車自主開發(fā)系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)研究及其工程應用”二項目分別榮獲國家科技進步獎一等獎、二等獎。

　　新能源技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面，“十一五”期間，奇瑞共承擔了9項“節(jié)能與新能源汽車”重大項目課題，并全部通過國家科技部專家組的驗收，內(nèi)容包括混合動力汽車、純電動汽車及燃料電池汽車，新一代轎車用節(jié)能環(huán)保高效汽油機，壓縮天然氣、甲醇靈活燃料等代用燃料汽車研發(fā)。“節(jié)能與新能源汽車”重大項目課題的順利完成，提升了奇瑞在行業(yè)的影響力，加快了我國新能源汽車和節(jié)能環(huán)保汽車產(chǎn)品的自主研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化步伐，也為奇瑞進一步承擔“十二五”課題打下了堅實的基礎(chǔ)。 知識產(chǎn)權(quán)方面，截止2011年5月底，奇瑞公司累計申報各項專利5981件，獲得各項授權(quán)專利4118件，位居本土汽車企業(yè)第一位。

　　打造“國際名牌”是奇瑞的戰(zhàn)略發(fā)展目標。奇瑞從發(fā)展初期就注重開拓國際、國內(nèi)兩個市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，成為我國第一個將整車、CKD散件、發(fā)動機以及整車制造技術(shù)和裝備出口至國外的轎車企業(yè)。2006年奇瑞被國家商務(wù)部、發(fā)改委聯(lián)合認定為首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”;2011年，奇瑞獲得了中國首批汽車出口公司企業(yè)規(guī)劃方案級企業(yè)信用評價。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，實施從“走出去”向“走進去”扎根發(fā)展的轉(zhuǎn)變，逐步通過產(chǎn)品本地化，人員本地化，合作方式本地化等來加深海外市場的深層次合作。 在自主創(chuàng)新和國際化發(fā)展過程中，奇瑞高度重視品牌建設(shè)。通過 “技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)” 三大平臺的不斷提升，不斷提升品牌形象和產(chǎn)品的品牌附加值。

　　公司戰(zhàn)略

　　1. 自主國際品牌戰(zhàn)略 對應到我們實際模擬當中就是我們要不斷的升級與研發(fā)，爭取在競爭對手之前實現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)成功，提高我們的競爭力。

　　2. 綠色企業(yè)戰(zhàn)略 在實際生產(chǎn)中我們提高我們產(chǎn)品的成活率，降低次品率。

　　3. 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

　　4. 人才聚集和培養(yǎng)戰(zhàn)略 我們要慢慢的提高我們技術(shù)人員和銷售人員的人數(shù)，在每次的招聘當中實現(xiàn)人數(shù)的遞增，同時減少人員的流失。

　　三、 競爭對手概況

　　本輪比賽中，我們總共把小組，從上次六輪的試對抗以及上一輪的正式對抗當中，我們暫且估計一下戰(zhàn)況：H組現(xiàn)在的市場份額比較大，在接下來的比賽中我們要擴大我們的市場份額;B、E、F組BX產(chǎn)品研發(fā)成功，我們的進度稍加遲緩

　　四、 SWOT分析

　　1、本公司的優(yōu)勢與實力(Strength)

　　本企業(yè)屬于國產(chǎn)民族企業(yè)，在很多政策上得到政府部門的支持，另外隨著技術(shù)和研發(fā)的更新，以及一直的價格低廉，一直是普通大眾所喜歡的品牌，我們的汽車在同款車中，性價比比較高。其次，奇瑞實行大國際戰(zhàn)略，積極推行走出去的戰(zhàn)略，已建或正在建的國際工廠達到15個，深度覆蓋亞、歐、非、北美和南美五大洲。

　　2、本公司的缺點與劣勢(Weakness) 奇瑞知名度不高，品牌影響力不夠，奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，遠不如國外很多跨國公司，如寶馬，奔馳，和一汽大眾等。多數(shù)家庭會選擇一汽大眾這樣知名的品牌，這樣從心理上感到踏實，安心。因此，奇瑞在消費者心理使用度和可信賴度不夠深。

　　3、本公司的機遇(Opportunity) 國家的政策條件，國家新政策支持和鼓勵國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，凡科研設(shè)施符合國家促進企業(yè)技術(shù)進步有關(guān)稅收規(guī)定的，可以在稅前列支。中國已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟體，其政治和經(jīng)濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。

　　4、本公司的可能威脅與不利環(huán)境因素(Threat) 可能會遇到國際上的貿(mào)易保護，第三世界國家經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量有限，第二世界國家有本國的汽車工業(yè)，對進口汽車多有抵制;受次貸危機的影響，國際需求減弱，進口價格漲幅高于出口價格漲幅，以及人民幣升值等因素，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。