不知道你對華為的雙品牌戰(zhàn)略是否有所了解呢?那你知道有關(guān)華為的雙品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢嗎?下面學(xué)習啦小編為你整理了一些華為的雙品牌戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容，我們一起來了解一下吧。

　　華為的雙品牌戰(zhàn)略一：硬實力--研發(fā)、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈是核心、是基礎(chǔ)。

　　打造極致的產(chǎn)品，并保障持續(xù)的供應(yīng)，是獲得用戶認可的根本。華為與榮耀兩個品牌都堅信這一點。很多手機廠商都在這三個方面努力，但并沒有做到極致。

　　華為每年至少投入銷售收入的10%用于研發(fā)，2014年僅華為手機業(yè)務(wù)投入研發(fā)就超過70億元。而榮耀共享華為的技術(shù)資源，在全球整合了16個研發(fā)中心，包括巴黎的美學(xué)研究中心、俄羅斯的算法研究中心、印度的軟件研發(fā)中心、日本的小型化設(shè)計和質(zhì)量控制研究中心、美國研究所的射頻、芯片研究中心。在關(guān)鍵的核心處理器方面，華為與榮耀是目前唯一實現(xiàn)自主移動處理器的國產(chǎn)手機品牌，在產(chǎn)品研發(fā)推出節(jié)奏、核心供應(yīng)鏈供貨、硬件與軟件協(xié)同方面確立了至關(guān)重要的優(yōu)勢。

　　在產(chǎn)品品質(zhì)方面，榮耀堅持讓品質(zhì)為品牌代言，提供給消費者極致體驗。比如針對Android手機長時間使用即出現(xiàn)卡、慢、續(xù)航能力減弱等用戶痛點，在Android系統(tǒng)中首次引入了冷凍后臺技術(shù)，釋放資源，大幅提升性能體驗并延長續(xù)航能力20%;此外還有指關(guān)節(jié)敲擊截屏、熄屏快拍等多項實用功能，大幅提升用戶體驗。今年5月份，榮耀主動銷毀了價值2000萬的受高溫影響的手機，寧愿損失千萬，也不給消費者留下一點隱患。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，榮耀產(chǎn)品同樣銷售火爆，但并不搞饑餓營銷。一方面是榮耀堅持多渠道觸點向用戶開放，饑餓營銷沒有必要;另一方面是榮耀具有強大的供應(yīng)鏈體系，能夠基本保障產(chǎn)能。2015年榮耀還將在英國、德國等14個重點國家建立分支機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，戰(zhàn)略投資1億美金，用于全球拓展，分享中國榮耀。

　　華為的雙品牌戰(zhàn)略二：軟實力--靈活的體制機制和開放的合作理念是保障。

　　如果說其他廠商在經(jīng)過一定的努力下，在硬實力上可以追趕上華為和榮耀，在軟實力卻是一時半會難以達到的。靈活的體制機制和開放的合作理念與整個企業(yè)的文化、高層領(lǐng)導(dǎo)的格局密切相關(guān)。

　　華為內(nèi)部有賽馬機制，即允許產(chǎn)品與業(yè)務(wù)進行內(nèi)部斗爭，并且鼓勵這種內(nèi)部斗爭，認為自己找到弱點總比死在對手的手中要好。面對小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，在手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域就啟動了這一內(nèi)部賽馬機制，于是在華為品牌的基礎(chǔ)之上，又有個榮耀品牌。在榮耀品牌推出初期，華為芯片資源等供給榮耀，助力其快速成長。在發(fā)展到一定階段之后，在根據(jù)實際情況，進行了產(chǎn)品重新定位和渠道資源規(guī)劃，讓二者力量合二為一，并肩發(fā)展。這種靈活的體制機制在一般企業(yè)中是難以做到的。

　　在全球市場上，榮耀形成了“1+N+X”的發(fā)展模式，即1個主流電商銷售陣地;N個渠道或銷售合作伙伴，覆蓋更廣人群;X則是榮耀溝通的平臺或消費群。這種開放合作理念，讓榮耀擁有更多的朋友，一起為用戶服務(wù)。

　　體現(xiàn)開放性的另外一點是對生態(tài)的認知。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動輒要打造以自己為核心的生態(tài)，余承東在接受采訪的時候表示，生態(tài)體系需要整個行業(yè)來構(gòu)建，而不是某一家公司。華為志在提供一個平臺，在構(gòu)建生態(tài)體系的過程中，不是靠一家吃獨食，而是靠大家共贏。華為和榮耀品牌都會進軍智能家居、智能硬件領(lǐng)域，將提供硬件、軟件和操作系統(tǒng)，提供芯片級的支撐，但不會一家壟斷。

　　軟硬實力的結(jié)合早就今日的成功，而成功的風光背后必然有奮斗的滄桑。無論是追去卓然的華為，還是勇敢做自己的榮耀，他們能夠在大機會時代，做到摒棄機會主義，踏踏實實做產(chǎn)品，兢兢業(yè)業(yè)做服務(wù)，這是最難能可貴的品質(zhì)，也是“華為+榮耀”雙品牌能夠領(lǐng)先的基礎(chǔ)。

　　雙品牌運作的不同之處

　　應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)手機的沖擊，近年來各大手機廠商紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)子品牌，一時間雙品牌或者多品牌運作成為新常態(tài)。典型的如：華為+榮耀、酷派+ivvi+大神、聯(lián)想+樂檬、中興+努比亞、天語+Nibiru等。這其中，“華為+榮耀”雙品牌運作最成功。

　　一方面是驚人的成長速度，超出華為高層預(yù)期。2014年初確定的榮耀占華為品牌份額為10%，年底卻得到了26.7%;今年上半年，榮耀品牌的份額更是占華為整體手機銷量的40%，出貨量2000萬部，銷售額26億美金，成為華為手機取得較高份額的重要驅(qū)動力。另一方面是快速獲得良好的口碑。在中國市場，榮耀品牌意度高達90%，領(lǐng)先于蘋果的87%，全行業(yè)第一;榮耀產(chǎn)品重復(fù)購買率81%，僅次于蘋果(82%)，遠遠領(lǐng)先于其他廠家;榮耀品牌在京東滿意度高達98%。

　　華為和榮耀能夠做到逆勢增長

　　定位決定地位，眼界決定境界。華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東帶領(lǐng)華為手機團隊走過了不同尋常的四年，每一年都有精準的發(fā)展戰(zhàn)略：

　　2011年，以“中高端、自有品牌、智能手機”為主戰(zhàn)略。華為開始從運營商貼牌向大眾消費者品牌轉(zhuǎn)型。做習慣了B2B定制，再做B2C，是一個極其痛苦的轉(zhuǎn)型。因為過程中還要完成經(jīng)營目標，保持業(yè)務(wù)和收入利潤的增長，轉(zhuǎn)不好就會死掉。華為還是堅持了正確的方向。

　　2012年，拓展“精品戰(zhàn)略”。大幅削減機型數(shù)量，不做超低端，加大中高端產(chǎn)品的發(fā)展力度。在隨后的近兩年中，在余承東推動下，華為陸續(xù)推出了P6、P7、Mate7等高端機型，數(shù)年的積累終于在Mate 7產(chǎn)品中獲得市場爆發(fā)。

　　2013年，提出了“鐵三角”概念，強化“渠道、品牌、產(chǎn)品”。在全球加大終端品牌營銷力度，全球品牌認知度從2012年的25%提升到2013年的52%。走全渠道銷售路線，包含運營商渠道、電商渠道和傳統(tǒng)社會渠道，后來榮耀品牌將這一理念發(fā)展為“有朋友就有未來”。

　　2014年，開展“華為+榮耀”雙品牌運作。實際榮耀在2013年12月推出，2014年實現(xiàn)了飛速增長，實現(xiàn)了銷量2000萬部的佳績，并打造出榮耀6等一系列精品，創(chuàng)造了榮耀速度。榮耀品牌的互聯(lián)網(wǎng)運作，與用戶走的更近，也成為傳統(tǒng)企業(yè)拓展互聯(lián)網(wǎng)子品牌的標桿企業(yè)。

　　2015年的逆勢增長，得益于前四年的厚積薄發(fā)。其中，雙品牌運作尤其值得一提。