寶潔多品牌戰(zhàn)略成功的原因

　　寶潔公司，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是全球最大的日用品公司之一。下面是學習啦小編帶來的關于寶潔多品牌戰(zhàn)略成功的原因的內(nèi)容，歡迎閱讀!

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略成功的原因

　　多品牌戰(zhàn)略符合產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)律，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程就是市場不斷擴大并且不斷被私分的過程。不同的產(chǎn)品針對不同消費者的不同需求被發(fā)展出來，然后推向市場，他們需要與原品牌形成區(qū)分，強化定位。

　　寶潔公司正是因為認識到不同消費能力的人群能夠承受不同價格，不同的人群，可能被不同的產(chǎn)品特性吸引，不同人群的價值觀、理念和生活方式也迥異，產(chǎn)業(yè)存在不同細分市場事實為多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎。

　　如企業(yè)本身資金短缺，多品牌策略會使品牌的推廣費用大幅增加，會增加近新品牌上市的阻力。在企業(yè)發(fā)展壯大的時候，可以集中資源建設一個品牌，更可以利用自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)讓消費者很容易的引發(fā)聯(lián)想，從而節(jié)約了大量的新品的推廣費用，但是如新產(chǎn)品不成功，可能會影響到原來的優(yōu)勢產(chǎn)品。

　　多品牌戰(zhàn)略是攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段，我們可以尋找、引導、激發(fā)、創(chuàng)造不同人群的需要，如果企業(yè)不針對不同人群的不同需要提供特定的產(chǎn)品和服務，并打造強而有力的品牌，那么，它的競爭對手就會這樣做。它的競爭對手將創(chuàng)造出強而有力的品牌，在消費者心目中建立清晰的定位。然后，企業(yè)將看到自己的消費者被奪走，市場份額變小，利潤率受損。

　　因此，作為一個企業(yè)，要利用怎樣的商標品牌策略，要考慮企業(yè)自身的經(jīng)濟實力是否可以承擔各種推廣費用。

　　整合企業(yè)整體的優(yōu)勢和歷史資源，減少品牌推廣成本，提高市場占有率，這樣就容易形成新的 經(jīng)濟增長點，分解風險。

　　寶潔公司發(fā)展歷史

　　蠟燭制造者威廉·普羅克特，和肥皂制造者詹姆斯·甘布爾，分別來自英國和愛爾蘭。他們最初定居在辛辛那提，由于與一對姐妹奧莉薇·諾里斯和伊麗莎白·諾里斯的婚姻，導致了他們的初識。他們的岳父亞歷山大·諾里斯建議他的兩位女婿成為業(yè)務合作伙伴。于是在1837年10月31日，寶潔公司誕生了。

　　1858年至1859年間，銷售額達到100萬美元。當時約80名員工在寶潔工作工作。美國南北戰(zhàn)爭期間，公司贏得合同，為聯(lián)盟軍隊提供肥皂和蠟燭。除了在戰(zhàn)爭期間所經(jīng)歷的利潤增加，軍事合同更向來自全國各地的士兵見識了寶潔公司的產(chǎn)品。[3]

　　在19世紀80年代，寶潔開始向市場推出一種新產(chǎn)品，一種能浮在水面上的廉價香皂。該公司稱其為“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普羅克特的孫子，威廉·阿內(nèi)特·普羅克特，在1887年啟動了一項公司員工獲利分配的計劃。他正確的假設，借由讓工人持有該公司的股份，他們就不太可能會輕易罷工。

　　由于對產(chǎn)品的需求已經(jīng)超越辛辛那提設施的能力，該公司開始在美國其他地區(qū)建立工廠。該公司的領導人開始讓產(chǎn)品更多元化，并于1911年，開始生產(chǎn)克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所組成的實用酥油。20世紀20與30年代，由于無線電普及與流行，寶潔還贊助了多個電臺節(jié)目。因此，這些節(jié)目往往成為俗稱的“肥皂劇”。

　　公司其后在其他國家建廠，也將產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售外移，并在1930年收購總部位于英國泰恩河畔紐卡斯爾的湯瑪斯·韓德利公司(Thomas Hedley Co.)，成為國際化的公司。本次收購后，寶潔公司與英格蘭東北部保持著密切聯(lián)系。隨著時間的推移，寶潔推出許多新產(chǎn)品和品牌，并且開始涉足新的領域。寶潔在1946年推出“汰漬”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞爾”(Prell)洗發(fā)水。在1955年，寶潔公司開始銷售第一支含有氟化物的牙膏“佳潔士”(Crest)。1957年，該公司再次收購了Charmin紙廠，并開始生產(chǎn)衛(wèi)生紙等紙制品。寶潔公司再次聚焦洗衣用品行業(yè)，開始于1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔軟精，并于1972年推出“幫斯”(Bounce)衣物柔軟精。市場上最具革命性的產(chǎn)品之一是該公司的“幫寶適”(Pampers)，于1961年首次試銷售。在此之前拋棄式紙尿布仍不流行，雖然嬌生公司開發(fā)了一種名為“喬絲”(Chux)，嬰兒卻仍總是穿布尿布，其實是因為這種尿布會滲漏、不合身、還可能破掉。幫寶適提供了一個方便的選擇，但卻增加了更多的垃圾處理需要的環(huán)境成本。

　　寶潔公司收購了其他一些公司，多元化的產(chǎn)品線和利潤顯著增加。這些收購包括福吉世咖啡(Folgers)、諾威治伊登制藥(Pepto-Bismol的生產(chǎn)者)、李查森-維克斯(Richardson-Vicks)、諾賽爾(Noxell)的樂爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)與愛慕思(Iams)公司等等。1994年，寶潔利率衍伸商品杠桿頭寸的龐大損失，鬧上了新聞頭條，并隨后起訴信孚銀行;在法庭上作證的情事讓他們的公司管理陷入模糊地帶。1996年，寶潔公司再次成為頭條新聞，美國食品和藥物管理局批準了由該公司開發(fā)的一項新產(chǎn)品Olestra。其品牌又被稱為“Olean”，Olestra是一種低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片與其他零食等的脂肪。

　　寶潔公司在整個歷史上已經(jīng)大大擴展，但其總部仍在辛辛那提。

　　2005年1月，寶潔宣布收購吉列，成為全球最大的消費品公司(聯(lián)合利華第二)。寶潔增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B。此次收購是由歐洲聯(lián)盟和聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準，條件是剝離一些重復的品牌。于是寶潔公司同意將其電動牙刷品牌“SpinRush”與其業(yè)務轉(zhuǎn)售給“切遲杜威”(Church & Dwight)公司。它還出售吉列的口腔護理牙膏品牌“Rembrandt”。除臭劑品牌“Right Guard”、“Soft&Dri”與“Dry Idea”出售給代爾企業(yè)(Dial Corporation)。該公司于2005年10月1日正式合并。“Liquid Paper”、吉列文具事業(yè)部、“比百美文具”(Paper Mate)出售給紐威爾公司。2008年，寶潔還跨足唱片業(yè)，贊助“TAG Body Spray”旗下的“Tag Records”。

　　寶潔公司在眾多類別消費產(chǎn)品所占有的的主導地位，使得其品牌管理的決定值得研究。例如，寶潔公司的決策者必須考慮到，其其并購行動可能侵占到其旗下另一品牌的市場。

　　2009年8月24日，愛爾蘭制藥公司“華納奇考特”(Warner Chilcott)宣布其以31億美元的金額，并購了寶潔旗下處方藥部門。

　　2015年寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125億美元收購提議，把旗下香水、護發(fā)和化妝品等43個美容品牌并入科蒂公司。該項交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護發(fā)用品以及包括Gucci和Hugo Boss在內(nèi)的香水品牌。