企業(yè)戰(zhàn)略怎么在職位分析上落地

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)管理中的重要組成部分,又是一個實用性和可操作性極強(qiáng)的研究課題。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過程中不可缺少的,甚至起著關(guān)鍵作用的管理藝術(shù)和科學(xué),它已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重點和核心。那么企業(yè)戰(zhàn)略怎么在職位分析上落地?

　　當(dāng)波特的競爭三步曲風(fēng)靡世界的時候，幾乎中國每一個企業(yè)都在思考自己的戰(zhàn)略，都在尋求自己“獲取競爭優(yōu)勢”的方法，如何“基業(yè)長青”、如何“從優(yōu)秀到卓越”，尋求自己的“行動綱領(lǐng)”……形色各異的著作、咨詢、培訓(xùn)等等席卷了所有企業(yè)!這時，有人站起來說：要戰(zhàn)略落地——頭在云里，腳在地上的方法是不行的。但是，事與愿違，幾乎所有的戰(zhàn)略又被拋棄了或束之高閣，落滿塵土!于是，絕大多數(shù)企業(yè)繞了一圈又回到了原地!

　　造成這種情況的重要原因是缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和對戰(zhàn)略實施的實踐支持，而從組織的流程的角度看，根本原因是人力資源流程的混亂，這種混亂的表現(xiàn)是多方面的，在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)都有強(qiáng)烈的體現(xiàn)。比如1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;的大象。

　　當(dāng)郭士納出任IBM的CEO的時候，在一片質(zhì)疑中，他說：“IBM現(xiàn)在不需要什么愿景規(guī)劃……IBM最需要的是一系列非常務(wù)實的、以市場為導(dǎo)向的、高度有效的戰(zhàn)略”。在隨后的時間里，他致力于重組公司結(jié)構(gòu)、運營流程的重建、建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢的公司之一。如果說郭士納在IBM的變革對我們有很多啟示的話，我認(rèn)為最重要的就是他對戰(zhàn)略如何在人員流程上的落地的策略，或者說就是從職位分析上進(jìn)行了戰(zhàn)略的落地。

　　首先，是明確了兩個問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。戰(zhàn)略的執(zhí)行者只能是企業(yè)的員工，每一個員工都必須是參與者。領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為這項系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標(biāo)是什么，如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，每一個員工分別扮演了什么樣的角色，他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這個角色定位，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么。郭士納的做法很簡單，讓員工參與到公司、部門的決策和角色定位中去，于是每個員工都能夠?qū)緫?zhàn)略有很深的理解。二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵和評價的問題，從人性的角度分析，有學(xué)者認(rèn)為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點都是由染色體決定的，細(xì)胞內(nèi)遺傳密碼的解譯和產(chǎn)生實際效用的過程被稱為基因的表達(dá)，而基因內(nèi)所帶信息通過基因表達(dá)得以放大的程度，與外界環(huán)境信號的數(shù)量和持續(xù)時間長短是相關(guān)聯(lián)的。

　　如果把基因里的信息分成兩種(進(jìn)化心理學(xué)的觀點)：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環(huán)境下哪種類型的天性表現(xiàn)得更明顯，主要取決于個體所處的環(huán)境因素，以及個體對這樣的環(huán)境因素的理解。因而，職位分析應(yīng)該具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，為員工創(chuàng)造怎樣的“角色環(huán)境”引導(dǎo)其自我認(rèn)知就非常重要。郭士納一個非常成功的做法就是給員工發(fā)Email和便箋，加強(qiáng)與員工的溝通，營造了組織內(nèi)部良好的社會氛圍，激發(fā)了員工的自愿合作行為。郭士納能說出很多員工的名字，以及他們的職責(zé)。

　　第二，戰(zhàn)略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應(yīng)該明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，規(guī)范對任職者的任職能力的要求;并且要讓員工對于職業(yè)發(fā)展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。員工對于自己角色定位的理解來源于對組織結(jié)構(gòu)、組織業(yè)務(wù)流程的理解。職務(wù)分析的過程可以讓員工、相關(guān)員工、客戶都參與進(jìn)來。但是現(xiàn)在的職位分析方法往往缺乏這個過程，試圖強(qiáng)制員工適應(yīng)現(xiàn)有的崗位。

　　第三，職位分析是分層次分類別的。這個層次我理解有兩個方面：一是職位內(nèi)部結(jié)構(gòu)的層次，目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)，會因為工作環(huán)境和任職者的不同有很大的靈活性;二是從企業(yè)戰(zhàn)略來說，員工的戰(zhàn)略價值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構(gòu)圖，把人力資本分成四類。那么隨著人力資本的不同，相對于這些人力資本的職位、職務(wù)的分析就應(yīng)該是不同。職位分析的靈活程度與職位(人力資本)的價值程度成正比。

　　第四，職位分析的方法應(yīng)該是和職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向緊密結(jié)合。傳統(tǒng)的分析方法大致有個人重點法和崗位重點法兩大類。根據(jù)目標(biāo)，比如為招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、報酬決策、生產(chǎn)率改進(jìn)等不同的導(dǎo)向應(yīng)該采用不同的方法。在戰(zhàn)略與職位之間，“組織”成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團(tuán)隊、項目小組的出現(xiàn)和發(fā)展適應(yīng)了競爭環(huán)境的需要，由此帶來對職位分析方法的變革驅(qū)動。

　　職位分析的過程中應(yīng)關(guān)注三個方面：企業(yè)戰(zhàn)略對于職務(wù)的要求，更多地關(guān)注未來變化的要求;信息的收集方法;分析工作。應(yīng)以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度。

　　同時也需要堅持對職務(wù)分析的目標(biāo)導(dǎo)向的動態(tài)管理，在職務(wù)分析過程中出現(xiàn)誤差的原因可能會很多，但事實上，大部分不精確的情況很可能僅僅是因為工作描述變得過時的緣故。因此，職位分析過程除了要對工作進(jìn)行靜態(tài)的界定以外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注和適應(yīng)工作性質(zhì)所發(fā)生的變化。郭士納認(rèn)為，這需要管理者“主持整個流程”，保持順暢的信息渠道，及時作出決策。

　　第五，適應(yīng)于基于戰(zhàn)略的職位分析，就要有企業(yè)崇尚高績效、高效率、推崇自愿合作的企業(yè)文化，鼓勵員工以他人為中心的人性的凸現(xiàn)。這也是適應(yīng)知識型企業(yè)的要求。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，在一些知識型的團(tuán)隊和項目組中，也要以這樣的文化支撐。郭士納在執(zhí)掌IBM時，首先就是要“顛倒過去的世界”，變革企業(yè)文化。