企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同就是具有兩個以上業(yè)務單位的公司在確定長期目標、發(fā)展方向和資源配置的戰(zhàn)略管理過程中，公司擁有的技能、資源在企業(yè)內(nèi)部通過溝通和交流的方式形成核心競爭力，核心競爭力在各個業(yè)務單位之間轉(zhuǎn)移和共享，從而獲得公司整體業(yè)績的提升。下面小編給大家講下企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的意義。

　　戰(zhàn)略協(xié)同的現(xiàn)實意義分析

　　協(xié)同是一個十分值得公司經(jīng)理們關(guān)注的話題。協(xié)同公式2+2=5表達了這樣一種理念，公司整體的價值大于公司各獨立組成部分價值的簡單總和。正是這種理念為公司實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了理論基礎(chǔ)，公司在進行多元化經(jīng)營決策時根據(jù)于此，在考慮如何管理不同類型的業(yè)務時更是有賴于此。如果公司經(jīng)理們期望從協(xié)同效應中獲取最大的收益，他們就必須真正理解協(xié)同的概念，并且掌握實現(xiàn)協(xié)同的有效手段。

　　在過去的3 0年中，為了深入認識協(xié)同效應產(chǎn)生的機理，并不斷檢驗和完善有關(guān)協(xié)同效應的理論和實踐，公司經(jīng)理、企業(yè)顧問以及專家學者們進行了許多艱苦的探索。

　　首先，下屬企業(yè)之間各類不同形式的相互聯(lián)系都有可能使公司取得協(xié)同效應。公司可以實行前向整合或后向整合的戰(zhàn)略，通過控制原材料供應或銷售渠道獲取協(xié)同效應;公司也可以利用規(guī)模經(jīng)濟，通過使不同下屬企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其他服務等方面采取資源共享、降低成本的方式實現(xiàn)協(xié)同效應。

　　另外一種實現(xiàn)協(xié)同效應的方式是，通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或相互轉(zhuǎn)讓，使各下屬企業(yè)在生產(chǎn)制造、市場營銷或其他領(lǐng)域獲得新的或更好的運作手段。例如，雀巢公司通過把其在某一類產(chǎn)品或某一個市場所取得的經(jīng)驗向其分布在世界各地的其他下屬企業(yè)進行推廣，使公司不斷利用在產(chǎn)品促銷、廣告宣傳和市場調(diào)查方面的技術(shù)優(yōu)勢贏取利潤1;摩托羅拉公司則利用在無線通訊和半導體方面的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展蜂窩式電話業(yè)務，使公司不斷獲利2。使各獨立的下屬企業(yè)從公司良好的整體形象和卓著的產(chǎn)品質(zhì)量信譽中受益的公司品牌戰(zhàn)略，是一種協(xié)同;通過協(xié)調(diào)各個下屬企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)單一下屬企業(yè)所不能實現(xiàn)的利益，也是一種協(xié)同。下屬企業(yè)間所有這些橫向聯(lián)系的方式都屬于協(xié)同的范疇。

　　協(xié)同問題也與不同的商業(yè)條件和商業(yè)運作模式有關(guān)。由于企業(yè)經(jīng)常是為了獲取潛在的協(xié)同效應而進行收購兼并，協(xié)同問題也就常常是收購兼并業(yè)務中的關(guān)鍵問題。企業(yè)在進行業(yè)務剝離、業(yè)務重心調(diào)整或企業(yè)重組等方面的決策時，也會把是否具有協(xié)同效應作為考慮之一。對于那些試圖統(tǒng)一協(xié)調(diào)分處在不同國家的制造業(yè)務，或是嘗試把一種市場營銷觀念在不同文化里進行應用的跨國公司而言，建立業(yè)務間的相互聯(lián)系可能會給它們帶來一些特別的麻煩。而對于那些希望在合作中相互學習、互惠互利的企業(yè)聯(lián)盟或合資企業(yè)來講，協(xié)同則常常正是它們所尋求的目標。這些與協(xié)同相關(guān)的商業(yè)情形的多樣性進一步增加了協(xié)同問題的復雜性。

　　協(xié)同的概念也常常與企業(yè)管理的其他領(lǐng)域相關(guān)。協(xié)同有賴于企業(yè)不同職能或下屬企業(yè)之間的整合及協(xié)調(diào)，因此企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制和企業(yè)制度等問題都與之密切相關(guān)。同時協(xié)同也意味著企業(yè)的不同組成部分之間相互配合、相互學習，因此組織的學習能力、管理程序和企業(yè)文化等也同樣與協(xié)同問題息息相關(guān)。協(xié)同形式的多樣性，協(xié)同實踐的復雜性，以及協(xié)同概念涉及領(lǐng)域的廣泛性，都使得協(xié)同成為一個令人生畏的話題。

　　早在3 0年前，當眾多公司開始實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，協(xié)同就已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略中的一個重要概念。伊戈爾·安索夫先生在6 0年代第一個向公司經(jīng)理們闡述了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務聯(lián)結(jié)起來，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。協(xié)同這一基本理念在隨后的歲月中表現(xiàn)出了驚人的生命力。8 0年代，著名的戰(zhàn)略問題權(quán)威邁克·波特先生指出，對公司各下屬企業(yè)之間的相互關(guān)系進行管理是公司戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)容。在他看來，一個缺乏對下屬企業(yè)間相互關(guān)系進行認真管理的多元化公司“并不比一個共同投資基金強多少”。他建議經(jīng)理們仔細分析一下各下屬企業(yè)的價值鏈，識別出其中相似的業(yè)務行為以及它們之間的相互關(guān)系，并據(jù)此構(gòu)造公司的競爭優(yōu)勢。哈佛大學教授、公司創(chuàng)新與變革專家羅莎貝絲·莫斯·坎特也同樣指出過，多元化公司存在的惟一理由就是獲取協(xié)同效應4。為此她對什么樣的企業(yè)文化或價值觀可以鼓勵資源共享進行了研究。

　　戰(zhàn)略協(xié)同是企業(yè)與企業(yè)合并重組的前提。沒有戰(zhàn)略上的協(xié)同就不會出現(xiàn)資源優(yōu)化配置和市場運營效率的提升。協(xié)同就是整體價值大于部分價值，其中增值部分的產(chǎn)生來自于協(xié)同。這種理念是企業(yè)進行整合重組和實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。