企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些類型_淺談企業(yè)多元化戰(zhàn)略
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。下面小編給大家介紹一下企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些類型?小編為你帶來了“企業(yè)多元化戰(zhàn)略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些類型
企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型：同心多角
亦稱集中多角化或同心多樣化。
指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務。考慮實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎之內(nèi)。當一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經(jīng)驗的領域地位是十分有用而可行的。
成功實行集中多角化的企業(yè)：
杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。
強生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術器械、嬰兒看護用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。
時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應品和設備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應品、商業(yè)信息服務。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型：縱向一體
是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展，而后向一體化是指企業(yè)向為他目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴展。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型：復合多元
是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采用復合多角化的外部原因主要是：(1)企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢;(2)所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈;(3)環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強的資源與能力。
延伸閱讀
杜邦公司是美國大型化學公司。1802年由法國移民E.I.杜邦在美國特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀，開始轉入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運輸?shù)?0多個行業(yè)，在美國本土和世界近50個國家與地區(qū)設有200多個子公司和經(jīng)營機構，生產(chǎn)石油化工、日用化學品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等 1700個門類，20000多個品種。1983年總營業(yè)額達353.78億美元，居世界化學公司年銷售額之首。
美國強生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產(chǎn)品公司，也是中國最大的外資制藥有限公司。旗下?lián)碛袕娚鷭雰?、露得清、可伶可俐、嬌爽、邦迪、達克寧、泰諾等眾多知名品牌。在1997年的市場價值指標評比中名列全球第20位，并位居全美十大最令人羨慕的公司之列。1999年全球營業(yè)額高達275億美元。
淺談企業(yè)多元化戰(zhàn)略
著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化發(fā)展戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念。多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務領域的經(jīng)營。
多元化發(fā)展戰(zhàn)略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關聯(lián)關系。非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關，不存在什么關聯(lián)關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。
多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結構的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。
同時，多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。而企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領市場和開拓新市場，分散單一經(jīng)營的風險，更容易的從資本市場中獲得融資，這些往往是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因。
但是值得注意的是，企業(yè)多元化同樣要考慮時機和條件，制定多元化戰(zhàn)略要充分考慮以下因素。
供求矛盾與市場競爭程度。這是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎，因此應該具體問題具體分析。
行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。
新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性。這對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用。相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。
最后，企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇
當企業(yè)確定要進行多元化經(jīng)營時,企業(yè)進入哪一個新的領域,采用哪一種多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,也是企業(yè)戰(zhàn)略決策不能回避的問題。
企業(yè)戰(zhàn)略就是對企業(yè)長遠發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展業(yè)務及發(fā)展能力的選擇及相關謀劃。戰(zhàn)略的目的就是為了解決企業(yè)發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，戰(zhàn)略選擇的框架包括發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展領域和發(fā)展能力的選擇四個方面：
(1)愿景的選擇，即發(fā)展方向的選擇。(2)戰(zhàn)略目標的選擇，包括發(fā)展型戰(zhàn)略目標、維持型戰(zhàn)略目標和收縮型戰(zhàn)略目標的選擇。(3)業(yè)務戰(zhàn)略的選擇，包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇。(4)職能戰(zhàn)略的選擇，即發(fā)展能力的選擇。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施
企業(yè)怎樣進入新的經(jīng)營領域呢?在進入新的經(jīng)營領域過程中,企業(yè)要具體把握好以下四個選擇:
1)選擇好時機。時機不成熟或錯過了時機都會造成戰(zhàn)略上的被動。過早地進入,會因為企業(yè)準備不足而出現(xiàn)問題;進入過晚,會因為延誤戰(zhàn)機而導致進入失敗。
2)選擇好領域。企業(yè)進入新的經(jīng)營領域,在把握好時機的同時應注意選擇好要進入的領域。在新的領域內(nèi)還應注意選擇好新的合作伙伴,如果合作企業(yè)風雨飄搖而我們又無力控制,這必將造成以后的分手而浪費企業(yè)發(fā)展的大好時機。
3)選擇好次序。這是指企業(yè)在進入新的經(jīng)營領域時應該有一個周密而細致的計劃。先進入哪個產(chǎn)業(yè),站穩(wěn)后再進入哪個產(chǎn)業(yè),應該有一個詳細的規(guī)劃。
4)選擇好方式。企業(yè)進入新的經(jīng)營領域有許多方式可以采用。是自己設立新的企業(yè),還是并購;是與其他企業(yè)結盟還是控股或參股,這決不應該是隨意的,企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的戰(zhàn)略目標總體要求和企業(yè)自己的實際情況進行慎重決策。
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