酷6網(wǎng):路線之爭的犧牲品

酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱視頻界的F3，2009年底作價4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉型關注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環(huán)比擴大98.2%。預計 2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓:燒了2億美元,落得個尷尬轉型。管理方與創(chuàng)始人理念不同,企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

五谷道場:資金鏈斷裂

2004年10月，中旺集團創(chuàng)始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續(xù)擴張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經(jīng)銷商的報銷費用和貨款大規(guī)模被拖欠。與此同時，銀行貸款也開始到期，資金問題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2008年，五谷道場負債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。

教訓:15億元人民幣的市場,最后卻是負債6億元破產(chǎn)的結局。差異化、快速擴張,甚至重營銷都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎的。