我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

(1)第一種預算是標準預算，也就是業(yè)務預算。這種預算針對當前現(xiàn)有的業(yè)務，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據(jù)過去進行未來推斷，但是，過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預算所涉及的關鍵問題是：成功地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少?在這種預算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

(2)第二種預算是機會預算。遺憾的是，只有極少數(shù)的進取型企業(yè)才會制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創(chuàng)新。

這種預算不會關注基于經(jīng)驗的數(shù)據(jù)，因為對于新事物來說，并無經(jīng)驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規(guī)預算。首先，這會削弱業(yè)務預算的效果;其次，在業(yè)務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

在機會預算中，我們必須關注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當?shù)臋C會和創(chuàng)新上?第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少?

“資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤”，這是許多出發(fā)點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

從比喻的意義上說，第二次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施。