“8020”也會失靈

“8020”法則是否可以包打天下、包治百病?關于這一點，西方的學者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論(The Long Tail)的出現(xiàn)。

隨著網(wǎng)絡時代的來臨，美國人克里斯˙安德森提出顛覆“8020”法則的長尾理論，其核心觀點為：“非主流產(chǎn)品”雖然個體所占據(jù)的市場份額較小，但由于數(shù)量龐大，其總體市場份額會超過“主流產(chǎn)品”。簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子(尤其是原材料不斷上漲的今天)。

這樣的例子正在越來越多的涌現(xiàn)。在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤不再依賴傳統(tǒng)的20%“優(yōu)質(zhì)客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數(shù)量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關注焦點，足以讓企業(yè)掙得盆滿缽滿。Google就是“長尾理論”的受益者。

以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬計的中小型網(wǎng)站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領先格局。

從中我們可以得到一些思考。雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點，就是 “8020”法則并非放之四海皆準，有其相對性和局限。那么如何豐富和完善“8020”法則呢?筆者以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。

在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工?方式很多，但歸根結底，無非是“態(tài)度”與“能力”這兩個最主要的變量。有了這種思考方式，解決問題的路徑也就會十分清晰。

態(tài)度上的提升，涉及到企業(yè)文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面;能力上的提升，則應從招聘把關、從培訓著手，建立學習型組織、實行換崗與輪訓。但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態(tài)度不行，光有態(tài)度沒有能力，對企業(yè)發(fā)展也沒有意義。

再如，怎樣使企業(yè)健康成長?還是兩個核心問題，經(jīng)營與管理。沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業(yè)的經(jīng)營上不去，當生存都出現(xiàn)問題時，管理就是空中樓閣，就會無所憑依;

而只抓經(jīng)營忽視管理，發(fā)展后勁就會缺失，最終必然影響企業(yè)前進步伐，經(jīng)營成為短期行為，企業(yè)失去長遠動力。推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。

比如，學習如何取得好成績?還是兩個主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。

努力太多而方法不對，結果不會好;只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。

筆者以前曾經(jīng)提出過類似的觀點，這就是“雙變量規(guī)律”在日常事物中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個原因呢?那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。必須注意的是，雖然要注意兩個主要矛盾，但對于不同個體，在不同環(huán)境下，其權重也會有所差異。有時，二者權重是“八二”或“九一”的關系，這種情況下，可以直接簡化為“8020”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優(yōu)秀或良好的結果，這時候，當然可以有所放棄。

但從概率上講，更多時候兩種矛盾的影響是“七三”或者“五五”的比例，這時候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績。千百年來，國人崇尚中庸思想，其實中庸就是“雙變量規(guī)律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關系，既不能偏左、也不能偏右，對兩個方向的關注要賦予同等精力。知道矛盾有主次之分，這是“8020”法則帶給我們的啟示，符合哲學的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼漲，這是“雙變量規(guī)律”提供的新思路，同樣是哲學思想的體現(xiàn)。它告訴我們辯證地看待問題，矯枉過正、過猶不及。

“雙變量規(guī)律”的應用

明確了前面所講的概念，企業(yè)管理中問題一下子清晰了許多。

Z企業(yè)老總在向下屬發(fā)布命令時，學會了正確表達自身意圖的方法：

預算方面：“壓縮費用的同時不能損害銷售業(yè)績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降”;

渠道方面：“代理商滿意度提高的同時還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”;

人力方面：“招聘員工數(shù)量提升的同時必須關注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。

費用與業(yè)績，滿意度與成本，數(shù)量與質(zhì)量，當決策者采“雙變量規(guī)律”去思維時，企業(yè)進入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業(yè)心有靈犀、與領導配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應”。這至少證明了一種觀念的轉變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”，看似簡單的一種轉變，卻是企業(yè)脫胎換骨、浴火重生的新起點。

其實，對“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以引申到其他領域。有員工認為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。其一是工作的業(yè)績，其二是與領導的關系。業(yè)績好、關系差不一定能得到提拔;關系好、業(yè)績差恐怕也是升職無望。但不同企業(yè)，潛規(guī)則各異：

多數(shù)外企：“業(yè)績”與“關系”是八二開的比例，只要做出成績，不愁無人賞識;

多數(shù)民企：“業(yè)績”與“關系”是五五開的比例，既要表現(xiàn)能力，還要表現(xiàn)忠誠;

部分國企：“業(yè)績”與“關系”是二八開的比例，關系處不好，業(yè)績再高也沒用;

在這里，“雙變量規(guī)律”還給我們帶來了更深層次的思考。對每一個希望當將軍的士兵而言，他們在升職道路上投入的精力是有限的，往往花時間去做業(yè)績，就沒有時間處關系;反之，總想著與領導處關系，那么在業(yè)績上就自然前進乏力。魚與熊掌不可得兼，但簡單地舍魚而取熊掌，也不是一個好主意。那么，如何取得個人投入產(chǎn)出的最大化?如何在這兩種此消彼漲的因素中，找到最佳回報點?恐怕真是要根據(jù)不同環(huán)境、不同個體來制訂具體策略才行。

按照不同性質(zhì)企業(yè)形成的不同潛規(guī)則，你也許就會找到初步的答案。企業(yè)面臨的經(jīng)營問題、管理問題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。一般情況下，中小企業(yè)經(jīng)營問題更突出，要占到六分、七分的權重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展;而一旦成長為大型企業(yè)，管理問題權重比例上升，經(jīng)營問題下降到三分、四分的權重。這時候戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程優(yōu)化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。我們可以看到，“雙變量規(guī)律”覆蓋面相當廣泛，這應該也是符合事物正態(tài)分布概率的。

對于所有困擾人們的問題，大致可以劃分為三類：

極少數(shù)問題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無臣細，哪一點照顧不到都不行，只能通過量的積累帶來質(zhì)的變化?？梢院唵胃爬?ldquo;聚沙成塔、集腋成裘”式的問題。

還有少數(shù)問題，是只有一種因素造成的，這用“8020”法則解決更為恰當。這時候我們只要抓好一個關鍵環(huán)節(jié)，其他問題實際無關大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。

但更為普遍的問題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規(guī)律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無補，而且可能做好了這一項，會使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發(fā)展、與時俱進”就成為最好的解決方式。

說來說去，一不小心，又說回到中國人自己這里。但在當今中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭澜绻芾砝碚撟龀鲆环葚暙I呢?沒有這個道理。讓我們?yōu)橹袊降墓芾碇腔鄱鴼g呼!