風靡全球的蘋果iPad開創(chuàng)了一個嶄新而又潛力巨大的產品類別和用戶市場。更重要的是，因為iPad的橫空出世，人們消費信息，媒體和計算能力的方法正在發(fā)生著深刻的變革。因此，iPad是名符其實的激進式創(chuàng)新，它不但顛覆了用戶獲取和消費信息的傳統(tǒng)方式，同時也改變了整個信息和媒體產業(yè)的運作法則。

不過，iPad這種激進式的創(chuàng)新其實并沒有依賴任何跳躍性的高端技術。它只是基于現有技術，將筆記本電腦和智能手機的功能進行巧妙的雜交整合，從而給用戶帶來嶄新的效能和體驗。它既不是電腦，也不是智能手機，而是位于二者之間，這就是典型的雜交型創(chuàng)新。iPad成功的經驗表明，和傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念大相徑庭的是，威力強大的激進式創(chuàng)新未必要仰仗跨越型技術。如iPad這樣，將現有產品類別和技術進行交叉整合，而形成嶄新而獨特的新效能是產生激進式創(chuàng)新的另一個有效手段。因為不依賴于技術的飛躍，這種雜交型激進式創(chuàng)新完全可以在中小企業(yè)找到生長的溫床，同時可以使激進式創(chuàng)新生成的頻率更高。

眾所周知，激進式創(chuàng)新會給企業(yè)帶來巨大利益。但一般而言，激進式創(chuàng)新來自于核心技術上的顯著飛躍，如蒸汽機車，個人電腦，光纖通信，生物工程制藥，移動電話等。技術都有自身的自然演變過程，就算在創(chuàng)新最頻繁的信息產業(yè)，核心技術飛躍的機會也不常出現。所以，依賴傳統(tǒng)的研發(fā)模式產生激進式創(chuàng)新，對于企業(yè)而言很有些可遇不可求的意味。而且，也只有大企業(yè)才具有創(chuàng)造和把握激進式創(chuàng)新的資源和能力，中小型企業(yè)只能望洋興嘆。但iPad的經驗表明，中小企業(yè)完全可以利用雜交模式進行激進式創(chuàng)新。

另一個強有力的案例就是小國以色列。它地薄人稀，而且多年來沖突不斷。但令人驚奇的是，以色列雖然都是以中小企業(yè)為主，卻在高科技產業(yè)的很多領域都引領世界潮流。它的致勝之道就是專注于雜交創(chuàng)新。以色列的中小企業(yè)非常善于獨辟蹊徑，將諸多學科巧妙結合，以產生強大的激進式創(chuàng)新。這種獨特的創(chuàng)新方式被稱為混搭式創(chuàng)新(mashup)。比如，以色列在醫(yī)療器械和生物工程的雜交領域產生了一批極具創(chuàng)意的企業(yè)。Given Imaging公司通過導彈工程師和醫(yī)生的合作，利用導彈制導的光纖技術開發(fā)出藥片大小的微型攝影器從病人體內即時傳輸出圖像。Aspironics通過風洞工程師和醫(yī)生的合作，引入飛機渦輪發(fā)動機的技術，研發(fā)出信用卡大小的吸藥器，讓傳統(tǒng)的注射方法完全過時。Compugen則采用以色列極其先進的反恐定位系統(tǒng)進行基因分析，將數學、生物學、基因學、生物化學、計算機學等領域雜交整合進行藥品研發(fā)，其技術領先于全球主要醫(yī)藥企業(yè)。

關鍵是，企業(yè)如何才能促進其自身的雜交型創(chuàng)新? 當然，首先是要打造一個積極的創(chuàng)新文化，勇于嘗試一切，不惜顛覆傳統(tǒng)，敢于挑戰(zhàn)權威。此外，營造出一個利于雜交型創(chuàng)新成長的土壤還需要具備以下兩個條件。其一，打造靈活的企業(yè)構架。目前標準的企業(yè)構架是按職能劃分各部門。對于大企業(yè)而言，就是形成各有所專的事業(yè)部(SBUs)。這種企業(yè)結構的優(yōu)點是責權利分明，易于管理，但缺點是容易形成山頭主義，各自為政，從而難以形成有機的整合(synergy)。

這種事業(yè)部為基礎的企業(yè)結構其實就是扼殺雜交創(chuàng)新的最好環(huán)境。為什么蘋果可以推出iPad這種所謂的邊緣產品，而其他高科技企業(yè)卻只能作追隨者?一個很重要的原因就是蘋果在喬布斯的天才遠見之下從來沒有設立事業(yè)部。所以，蘋果是一個完全整合的企業(yè)，各部門沒有邊界，可以隨時按照用戶和市場需求進行重組整合。因此，喬布斯曾說，蘋果是地球上最大的新創(chuàng)企業(yè)(start-up)，它沒有事業(yè)部，只有小組或團隊(teams)。只有在這種多部門多學科不斷碰撞又水乳交融的多元環(huán)境下才能培育出iPad這種跨部門學科的獨特雜交產品。

其二，培養(yǎng)復合型人才。西方企業(yè)的研發(fā)或技術人員分工很細，都是專家但非通才，而雜交型創(chuàng)新需要大批眼光開闊思維發(fā)散的通才。在這方面，中國最具有創(chuàng)新能力的電訊巨子華為就有其獨到之處。比如，華為建立了靈活的人員流動機制。新產品一開發(fā)出來，該項目經理就隨其流動到生產部門去負責生產，或到市場部門負責該款產品的銷售。而且，華為多年來一直努力打造研發(fā)平臺資源，在此平臺上形成資源，經驗和人才的共享。另外，華為會按照市場需要組建跨部門項目攻關組，抽調各業(yè)務部的骨干力量參與這種協作，各部門學科在交叉合作中互相學習，啟發(fā)，取長補短。通過這種方法，華為培養(yǎng)出大批高質量的復合型人才，為它強大的研發(fā)能力不斷注入活力。

需指出的是，以色列能在雜交創(chuàng)新上成就不凡，一個很重要的原因就是它多年來一直有意培養(yǎng)高素質的復合型人才。如隸屬于以色列國防部的特比昂(Talpiot)項目從全國精選出最出色的學生，密集培訓兩到三年，主攻科技和創(chuàng)新，尤其訓練他們對復雜的軍事問題找出跨行業(yè)解決方案(multi-disciplinary solution)和從事多元工作能力(multi-tasking mentality)。畢業(yè)生大都成為以色列最頂尖的科技人才。

當今，各行業(yè)的全球競爭愈演愈烈，創(chuàng)新成為企業(yè)生存之本。但研發(fā)對資源和技術的要求越來越高，大企業(yè)在研發(fā)和創(chuàng)新上的優(yōu)勢不斷明顯。研究表明，近三十年來，絕大部分的激進式創(chuàng)新都是由大企業(yè)推出，中小企業(yè)和發(fā)展中國家企業(yè)的生存形勢日趨嚴峻。但iPad和小國以色列的中小企業(yè)創(chuàng)新的成功經驗說明，開發(fā)雜交型激進式創(chuàng)新并不一定需要飛躍式高精尖技術，是這些企業(yè)可以大力發(fā)展的領域。在一個良好的創(chuàng)新文化下，打造靈活開放的企業(yè)構架，培養(yǎng)復合型人才，并積極鼓勵多部門學科的碰撞和交叉整合就是創(chuàng)造出激進式創(chuàng)新的可行之道。