在經濟不景氣的時候，很多公司收入下降，資源閑置。這時候恰恰可以考慮一下如何提高公司的運營效率。因為經濟向好，企業(yè)發(fā)展很快的時候，可能沒有時間和資源來考慮這個問題。

一個公司要提高運營效率，應當考慮從以下幾個方面入手。

為決策建立數據標準

一到經濟不好的時候，很多企業(yè)第一反應就是縮減市場費用，這無可厚非。問題是一些企業(yè)的市場費用是筆糊涂賬，不清楚哪些項目能真正帶來回報。很可能砍掉效益好的項目，留下效益不好的。

一些很好的跨國企業(yè)，他們的市場費用有非常完善的考核體系，每一筆錢花在哪里，最終變成多少客戶，都有清楚的記錄。要砍的話，肯定是砍掉效率不好的那些項目。

每家企業(yè)在很早期的時候，就應該建立自己的考核系統(tǒng)，做每一件事花多少錢，帶來多少回報，一定要有跟蹤記錄。時間久了，就會在積累的數據里找到規(guī)律，做決策時就能夠有據可查。

對企業(yè)的發(fā)展要有全局觀念

企業(yè)家對自己的公司要通盤考慮，想清楚最大的瓶頸在哪個環(huán)節(jié)，或者最可能出現(xiàn)瓶頸的是什么地方。高瞻遠矚的能力非常重要。

企業(yè)管理中有個“鏈條理論”，鏈條最弱的一環(huán)決定了公司最大的能力。有的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)使用很多資源，但是卻忽視了另外的某些環(huán)節(jié)，其實總體是沒有效果的，這是最大的浪費。

醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)立通常是從研發(fā)開始的。有一家生產癌癥疫苗的企業(yè)，在前期的研發(fā)和測試階段投入了大量的時間和人力。

按常規(guī)來說，當一個疫苗進入到臨床二期、三期的時候，就要開始考慮建立營銷渠道，找客戶了。但是這家公司的創(chuàng)始人都是技術出身，根本沒有營銷意識。他們想當然地認為，只要癌癥疫苗一出來，市場反映就會很好，客戶也會自己找上門來。這家公司拿到了批文，下個月就可以開始賣了，才想起來鋪渠道。但是要建立一個銷售的渠道，得半年的時間。這對前期投入的資源是一個極大的浪費。

合理搭配人力資源

有一個企業(yè)家花200萬引進一位CFO，這個價錢比企業(yè)家本人的工資都要高。這位企業(yè)家什么都讓CFO去做，CFO天天做賬，非常忙碌。這位CFO做的事，年薪20萬的財務經理就可以做得很好。這是用人的一個極端，殺雞用牛刀，卻沒有讓有才能的人做他該做的最有價值的事。另外一個極端是企業(yè)家不舍得花錢引進人才，財務部的人都只會做帳，沒有人統(tǒng)領全局，也沒有人給年輕后輩以指點引導及培養(yǎng)。

有經驗的人才有全局觀念，知道什么時候該做什么，有未雨綢繆的能力。很多企業(yè)由于缺乏相應的人才，等事情到眼前才想起應付，已經太晚了，造成極大浪費。也有很多企業(yè)想一步步培養(yǎng)自己的人才，這是一個很好的愿望。但是人的成長需要有師父，沒有很好的師父，人才的成長之路可能會非常漫長。

以上兩個極端都是用人上的極大浪費。

最好的人員搭配，是在關鍵的職位一定要有一個有經驗、能帶領大家前進的人。不要讓他做基本的事情，而是讓他做統(tǒng)領全局的事情，做師父該做的事情，發(fā)揮他最大的價值。

企業(yè)家應該做的就是，合理配備人才。知道什么時候配備什么樣的人才，這一點是非常關鍵的。

常規(guī)事項流程化

一旦企業(yè)做大了，就要規(guī)范化流程化。把企業(yè)內部一般業(yè)務的處理方法和流程，都研究透了，固定下來。這就需要把大部分業(yè)務標準化，并對非標準化業(yè)務加強審核，建立清晰的審核流程及權限，讓大家都知道找誰去審批。審批的人也知道常規(guī)標準化業(yè)務需把關的點是什么，非常規(guī)業(yè)務需增加把關的點是什么。高效的公司通常不會有太多非標準化的業(yè)務。

有兩種現(xiàn)象在企業(yè)里挺常見。一種就是找一個人簽字，他看也不看就簽了;另一種就是老也簽不下來。這兩種情況都有問題。好的審批流程是每一個部門都清楚自己的職責所在，比如法律部門應該負責審核什么，財務部門應該負責審核什么，各司其職。最后是CEO的一道關，CEO的職責是檢查每一個簽字是否都是負責任的，然后做整體的把控。這樣的一個審批流程才會是高效的。

張勤為普華永道合伙人