企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系
企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系
所謂的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求、經(jīng)營環(huán)境、方針以及組織之間的相互關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變動(dòng)所作的長期性策劃。那么企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系?
企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為: 組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和.它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。
上述組織結(jié)構(gòu)的定義有四項(xiàng)關(guān)鍵的成分：
整個(gè)組織的任務(wù)與職責(zé)在個(gè)人間及部門間來劃分;正式報(bào)告關(guān)系，包括等組層次和控制幅度;個(gè)人匯成部門、部門匯成整個(gè)組織的聚集情況;在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調(diào)和一體化的體系。
一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系:
在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中，誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。
美國學(xué)者錢德勒：最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。
為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。
1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段：
在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。
2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段：
隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的。
3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：
在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)。而各部門之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。
4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：
在工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關(guān)系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。
其它研究也表明：經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對(duì)經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。這些都說明，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見。
因此，一般認(rèn)為，尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)
吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：
(1)單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司(即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營)，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。
(2)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。
(3)進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化(復(fù)合多樣化)的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式(或控股公司)的結(jié)構(gòu)。
根據(jù)上面的討論，至此可以對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系下一定論：即：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略
◆就是說：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)閼?zhàn)略是通過組織來實(shí)現(xiàn)的，要有效地實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。
◆ 企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。
(2)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。
(4)一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性
從錢德勒對(duì)美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出:最先作出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性
1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。
◆ 這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先是在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。
◆ 例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自身積累了大量的資源時(shí)，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。
2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性:指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。
造成這種狀況的原因有兩個(gè)：
一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時(shí)間過程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動(dòng)，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變; 另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。
從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出:
在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。
組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)
管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。[2]
1、工作專業(yè)化
20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。我們用工作專門化(work specialization)這個(gè)術(shù)語或勞動(dòng)分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。
工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。
20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。
通過實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎?最后，通過鼓勵(lì)專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。
20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì).
現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識(shí)到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
2、部門化
一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(departmenta—lization)。
對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會(huì)服務(wù)公司多半會(huì)設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部等等，每個(gè)部門都會(huì)在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。
還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地域是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。
位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過程由5個(gè)部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。這是一個(gè)根據(jù)生產(chǎn)過程來進(jìn)行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過程中， 由每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料;然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管;再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管;然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作;最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對(duì)于在生產(chǎn)過程中進(jìn)行同類活動(dòng)的歸并提供了基礎(chǔ)。
過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：⑴負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部;⑵負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部;⑶負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。
最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來分設(shè)部門。
根據(jù)顧客;類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問題和要求，因此;通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。
大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來組織其各分部;根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門;把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位;又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場(chǎng)部的設(shè)置，把市場(chǎng)研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個(gè)傾向是，堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。
3、命令鏈
20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。
命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時(shí)，去找誰?”“我對(duì)誰負(fù)責(zé)?”
在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。
時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。
這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對(duì)不對(duì)?但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況， 安排自己的工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。
現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因?yàn)檫^去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但這種組織越來越少了。
4、控制跨度
一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。
假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會(huì)受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。
5、集權(quán)與分權(quán)
在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。
集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。
集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。
近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼(J.C.Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客。“以前我們習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣。”瑞沃索說，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。
6、正規(guī)化
正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商(向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范
企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型
1、如何解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的四個(gè)方面的問題?
專門探索解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法，到目前為止，還很少有人進(jìn)行探索，也沒有見諸書刊的文獻(xiàn)。在這種情況下，對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個(gè)人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。
我們說規(guī)范與否，在這里并不是一種簡(jiǎn)單的價(jià)值判斷，不是由自己的主觀偏好來認(rèn)定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對(duì)象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對(duì)象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。也就是說，不是從外部向要規(guī)范的對(duì)象強(qiáng)加一個(gè)什么，而是讓要規(guī)范的對(duì)象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運(yùn)行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達(dá)到應(yīng)該有的提升企業(yè)價(jià)值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價(jià)值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們?cè)谔剿鲗?duì)企業(yè)規(guī)范化管理問題時(shí)，一再強(qiáng)調(diào)要尋求一個(gè)科學(xué)的方法，其最根本的一點(diǎn)就是如何解決管理的效率和效益問題。
2、規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法是什么?
在回答這一問題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問題。
前面已作過分析，企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，是存在于一個(gè)更大系統(tǒng)之中的有機(jī)系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細(xì)分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個(gè)由人構(gòu)成的社會(huì)組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達(dá)到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務(wù)于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個(gè)意義上講，可以說它是人們?yōu)檫_(dá)到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個(gè)工具。
企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個(gè)工具性的社會(huì)組織，其目的和目標(biāo)是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務(wù)于這特定的目的和目標(biāo)，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對(duì)它進(jìn)行規(guī)范的科學(xué)方法提供了線索。這方法就是與它的目標(biāo)功能特性直接對(duì)應(yīng)的目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。
所謂目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，也就是通過對(duì)分析對(duì)象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對(duì)象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。
由人所創(chuàng)造的存在物有一個(gè)共同的特點(diǎn)，這就是它們具有目標(biāo)和功能這樣一種多層次的結(jié)構(gòu)。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無法對(duì)它區(qū)別出目標(biāo)和功能這樣的層次結(jié)構(gòu)來。草木本身沒有意志，當(dāng)它被人選做達(dá)成某一特定目的的特殊工具時(shí)，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當(dāng)這種自然存在物被選為人的特定工具的時(shí)候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標(biāo)的手段和工具。在這里的目標(biāo)，實(shí)際上是人的目標(biāo)，其功能是它相對(duì)于這種目標(biāo)的作用和性質(zhì)。
而目標(biāo)和功能并不是截然對(duì)立的，而是相互依存的。相對(duì)于功能作用，目標(biāo)才成其為目標(biāo)。功能作用只有相對(duì)于一定目標(biāo)，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對(duì)于需要呼吸的動(dòng)物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標(biāo)。并且目標(biāo)和功能本身的定義也是相對(duì)的，在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，目標(biāo)和功能是在多重層次上存在的。為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能;為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小的功能。上一層次的功能相對(duì)于下一層次的功能，也就成了目標(biāo)。
通過這種目標(biāo)功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過運(yùn)用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型對(duì)它進(jìn)行分析，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提供一個(gè)框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時(shí)段上要達(dá)成的目標(biāo)，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而必須采取的具體措施辦法。
就企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。企業(yè)通過什么途徑賺錢?如何才能賺錢?稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息(信息流)、組織(人流)、營銷(物流)、財(cái)務(wù)(資金流)四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個(gè)層次的目標(biāo)功能作用進(jìn)行的分析。如果要進(jìn)一步地細(xì)分，進(jìn)入第三和第四個(gè)層次的目標(biāo)功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個(gè)小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進(jìn)行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個(gè)層次上的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。
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