蒙牛老板牛根生的創(chuàng)業(yè)故事
蒙牛老板牛根生的創(chuàng)業(yè)故事
牛根生是一本創(chuàng)業(yè)教科書，在他身上我們可以學到當企業(yè)還很弱小的時候，如何與行業(yè)龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。今天學習啦小編就來學習一下他的創(chuàng)業(yè)之路是怎樣走的。
蒙牛老板牛根生的創(chuàng)業(yè)故事一：以退為進為企業(yè)營造最好的生存環(huán)境
1978年，20歲的牛根生進入了養(yǎng)牛場工作，5年后牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經(jīng)營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由，功高蓋主成了唯一的解析。
當時牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心里很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經(jīng)不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。
牛根生在乳品行業(yè)素有"乳業(yè)怪才"之稱，有著十多年乳品行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層干部，他們聚在一起，決心重新干起乳業(yè)這一行。
企業(yè)最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。
牛根生說:"也許是我在伊利就喜歡給下屬發(fā)錢，名聲在外。"原來，牛根生在伊利集團時，當時他的最高年薪達到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。當初和牛根生一起創(chuàng)業(yè)、現(xiàn)任蒙牛集團冰淇淋公司總經(jīng)理的孫玉斌說:"牛總出來沒有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什么在當時那種條件下，我們還要跟著他干呢?我們一直在他的培養(yǎng)下，學到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業(yè)。"
當時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內蒙古蒙牛乳業(yè)集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。然而區(qū)區(qū)100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業(yè)務關系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。本刊記者采訪中了解到，許多當年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業(yè)。
然而事情并不總是一帆風順。
當時蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創(chuàng)業(yè)伙伴及他們的朋友、家屬、業(yè)務伙伴送來一筆筆現(xiàn)金。突然有人向國家有關部門告發(fā)，說這里有一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發(fā)現(xiàn)有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，準備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監(jiān)控。
出師不利，但這才剛剛開始。
三個月后，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經(jīng)濟園。園區(qū)周圍一片黃土，只有一塊地還閑著，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，約幾千立方米的木材。這種老頭樹利用價值雖然不大，但又不能砍掉，否則就是毀林，問題非常嚴重。當時蒙牛為建廠房，這片林子不得不砍掉，有人告到國家林業(yè)局，一時滿城風雨。談起這件事，牛根生非常感激和林格爾縣縣長,"當時縣長對我們說:"你們自己干，如果來抓人,我去坐牢，你們把企業(yè)干好。你們一年把企業(yè)干好了，我一年就能出來;你們兩年把企業(yè)干好了，我兩年就能出來。"縣長是希望我們把企業(yè)干好了，帶動地方經(jīng)濟發(fā)展，種上更多有價值的樹木。"如今的蒙牛廠區(qū)到處可見四季果木，"春天見花，夏天見葉，秋天見果"，牛根生覺得這才對得起縣長當年的信任。
牛根生回憶往事，用了"不堪回首"四個字，他說："企業(yè)新生時，每走一步都非常艱難。"
1999年1月，蒙牛乳業(yè)正式注冊成立，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。“當時在呼和浩特的一個居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛乳業(yè)成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和蒙牛乳業(yè)同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛乳業(yè)剛創(chuàng)業(yè)的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有”但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛乳業(yè)的大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛乳業(yè)的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。
有競爭對手開始希望將蒙牛乳業(yè)這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛乳業(yè)經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛乳業(yè)打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經(jīng)狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛乳業(yè)在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業(yè)爭氣。當時蒙牛乳業(yè)對外宣傳是內蒙古第二大乳業(yè)品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。對于自己當時為什么要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發(fā)展好，最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后，就要學會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰(zhàn)能勝。”
蒙牛老板牛根生的創(chuàng)業(yè)故事二：破斧沉薪成就火箭速度
弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機構入股蒙牛乳業(yè)。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛乳業(yè)總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛乳業(yè)每年每股盈利復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛乳業(yè)的管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛乳業(yè)的股票，或者以等值現(xiàn)金代價支付;如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛乳業(yè)的股票贈予以牛根生為首的蒙牛乳業(yè)管理團隊。
在強敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲得50%，這在很多業(yè)界人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。但是在強敵環(huán)侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰(zhàn)。
有了資金支持的蒙牛乳業(yè)就像插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛乳業(yè)迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛乳業(yè)銷售收入從7.24億元、 16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛乳業(yè)速度”在中國企業(yè)界引人注目CCTV2003“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”
蒙牛老板牛根生的創(chuàng)業(yè)故事三
1958年 籍貫：內蒙古 蒙牛乳業(yè)股份有限公司 職位：董事長兼總裁 畢業(yè)院校：中國社會科學院研究生院經(jīng)歷牛根生，中共黨員，中國社會科學院研究生院工商管理碩士，曾到北京大學深造。從事乳業(yè)27年。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。
牛根生于1999年創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現(xiàn)在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示范牧場，三有液態(tài)奶銷量全國第一”。目前，蒙牛已在全國14個省級行政區(qū)建起20多座生產(chǎn)基地。產(chǎn)品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區(qū)。開發(fā)的產(chǎn)品有液態(tài)奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個品種。
“蒙牛速度”在中國企業(yè)界引人注目。CCTV2003“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度!”
蒙牛創(chuàng)造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業(yè)“百強之冠”，位列“中國乳品行業(yè)競爭力第一名”，擁有中國規(guī)模最大的“國際示范牧場”，并首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化“第一龍頭”;蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態(tài)奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產(chǎn)品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌;蒙牛還是中國首家在海外上市的乳制品企業(yè)，并一舉摘得“2004年最佳IPO”桂冠。
牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營哲學，其領導的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農(nóng)及數(shù)十萬產(chǎn)銷大軍結成命運共同體，被人們稱為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭;一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁;一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓;一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”
創(chuàng)業(yè)故事：蒙牛老板牛根生的兩招發(fā)家秘籍牛根生是一本創(chuàng)業(yè)教科書，從他身上我們可以學到當企業(yè)還很弱小的時候，如何與行業(yè)龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。牛根生所領導的蒙牛從1999年開始創(chuàng)業(yè)，從一無所有開始，在群雄并立的“乳業(yè)江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛已經(jīng)成為行業(yè)老大，其收入達72.138億元人民幣，僅次于伊利的87.34億，而蒙牛3.194億的凈利潤卻遠遠把伊利拋在后面。
6年打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業(yè)，以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。
板斧一：以退為進為企業(yè)營造最好的生存環(huán)境 1978年，20歲的牛根生進入了養(yǎng)牛場工作，5年后牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經(jīng)營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由，功高蓋主成了唯一的解析。
不甘落寞的牛根生選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1999年1月，蒙牛正式注冊成立，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。“當時在呼和浩特的一個居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有”。
但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業(yè)江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。
有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經(jīng)狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業(yè)爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業(yè)品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。
對于自己當時為什么要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發(fā)展好，最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后，就要學會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰(zhàn)能勝。”
競爭對手的惡毒招數(shù)就這樣被牛根生化解于無形。
板斧二：破斧沉薪成就火箭速度 弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機構入股蒙牛。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙?？傆?000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛每年每股盈利復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現(xiàn)金代價支付;如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。
在強敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲得50%，這在很多業(yè)內人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。
但是在強敵環(huán)侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰(zhàn)。
有了資金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛速度”在中國企業(yè)界引人注目。CCTV2003“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”
蒙牛的速度，讓外資股東無話可說，按照協(xié)議的要求，蒙牛乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛公布的2004年業(yè)績?yōu)?.19億元，超出了外資股東的期望值。
2005年4月7日，摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭，代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉股票據(jù)給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機構投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使，相當于6260萬余股蒙牛乳業(yè)股票。以8月18日收盤價每股5.850港幣計算，3.6621億港幣的財富又進了蒙牛管理層的口袋。
“一招鮮，吃遍天”，牛根生憑借兩把板斧奠定了他的乳業(yè)江山!
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