順豐快遞總裁背后的創(chuàng)業(yè)故事

　　王衛(wèi)(英文名字：Dick，1971年-)，男，出生于上海，民營快遞公司順豐速運集團總裁。作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。下面一起看下順豐快遞總裁背后的創(chuàng)業(yè)故事吧。

　　這是一家怎樣的快遞公司?

　　它不打廣告，但所有的人都在找尋它;它低調(diào)不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數(shù)月一睹真容;它不引入戰(zhàn)略投資，但卻令花旗銀行開價1,000萬美元中介費用只 為求得一個合作機會;它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務(wù)保持距離，但它的老總卻令馬云兩次 相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。

　　順豐快遞，這家目前占據(jù)全國快遞行業(yè)18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業(yè)到底有何可取之處?這家公司是如何悄然壯大?其掌門人王衛(wèi)又是如何起家?

　　曾壟斷通港所有快件

　　與意料的一樣，順豐方面委婉地拒絕了時代周報記者的專訪，但有意思的是，記者在撥打了順豐的客服電話后，很短時間便得到了相關(guān)人士的回復(fù)。

　　2012年1月起，時代周報記者便開始了尋找順豐謎底的旅程。在采訪了數(shù)十位業(yè)內(nèi)人士后，從只言片語中漸漸勾勒出王衛(wèi)的軌跡。

　　1993年，王衛(wèi)僅22歲，這個只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區(qū)域常常會需要香港的貨物，看到這一商機的王衛(wèi)做起了碼頭捎貨的 “快遞”。機會多了之后，順豐就此誕生。原始資金是王衛(wèi)向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數(shù)百平方米的地方作為公司，專替企業(yè)運送信件給珠 三角地區(qū)。這用背包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。

　　伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，香港與內(nèi)陸地區(qū)的貿(mào)易商往絡(luò)繹不絕。這時的王衛(wèi)用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。至今，順豐發(fā)跡地香港蘭街，仍有人記得當時王衛(wèi)的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。

　　這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養(yǎng)分。而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。以順德為基點，順豐此時四處擴張的辦法采用的是合作和代理的方式。

　　在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾 年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)便幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

　　王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業(yè)管理時也引用了佛學理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。

　　與王衛(wèi)一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有余悸，但王衛(wèi)并不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標后，開始強勢爆發(fā)。1999 年，當已經(jīng)淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。

　　“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現(xiàn)了人身安全的問題。” 物流智聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立人，《物流智聯(lián)網(wǎng)》著者羅輝林在淡到這個問題的時候?qū)r代周報記者表示。直到現(xiàn)在，如若有人有幸遇上王衛(wèi)，會發(fā)現(xiàn)這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

　　在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。王衛(wèi)曾提到：“當順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多的麻煩。當時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

　　加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當上了“土霸王”，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。有傳言，王衛(wèi)曾經(jīng)因此被香港黑社會追殺。

　　2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現(xiàn)。

　　這一年，“非典”肆虐，快遞行業(yè)均引來了發(fā)展時期。同時王衛(wèi)還將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領(lǐng)域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協(xié)議，第一個將快遞行業(yè)帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。

　　也是在這一年，順豐內(nèi)部開始正式投入ERP系統(tǒng)，乘包機之便，以低價香港件做主打產(chǎn)品，從華南地區(qū)橫掃華東乃至整個中國區(qū)域，完成了全國200多個網(wǎng)點的布局，進入了發(fā)展最為迅速的時期。

　　此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達的價格從15元提高到20元，曾經(jīng)在順豐，不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)是死規(guī)定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。當陳平離開宅急送創(chuàng)辦了星晨急便后，曾說過“學習順豐好榜樣”。但漢森世紀供應(yīng)鏈管理咨詢副總經(jīng)理黃剛對時代周報記者稱：“商業(yè)模式、運營方法、管理體系都可以復(fù)制，但是機遇已無法復(fù)制。”

　　9次抵押貸款背后的盈利邏輯

　　直營模式、航空運輸以及高端定位，三者將順豐推向了與“四通一達”不一樣的發(fā)展高度。但從一定意義上，這三者帶給順豐的，也是相較于其他快遞公司而言更為沉重的成本壓力。

　　在順豐被譽為中國的聯(lián)邦快遞的背后，記者能感受到的是相較于其他中國快遞而言的成本壓力。如用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

　　針對順豐的直營模式，羅輝林對時代周報記者表示：“直營的運營能力是有限的，隨著直營的規(guī)模越來越大，邊際的管理效應(yīng)會逐步降低，那么評定成本就會上升而直營模式相較于加盟模式，管理成本一般會上升12%-15%”。

　　受制于直營模式的框架性質(zhì)，在2008年前后，原亞馬遜全球物流系統(tǒng)經(jīng)理黃朗陽曾經(jīng)與順豐針對電子商務(wù)進行過接觸，但由于順豐對于電子商務(wù)需要的作業(yè)流程、定價流程或者是服務(wù)流程都存在差異，順豐非常難以合作，所以最終作罷。

　　同樣，順豐的高端定位也令其與跟著價格走的電子商務(wù)失之交臂。羅輝林對時代周報記者稱：“順豐目前整個物流成本決定于高端，大眾商務(wù)它基本不涉足，它只能 吃掉10%的高端客戶，一公斤的包裹，單價一般在100-200元之間，順豐京滬線上的單價就是20元，10%-20%的快遞成本，很少有電商愿意承 受。”

　　同時，早在幾年前，順豐重金聘請了IBM為順豐的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀，IBM派出幾十人的團隊常駐順豐。而順豐投入在后臺支持系統(tǒng)的金額也不容小覷。據(jù)消息指出，在順豐開始涉足電商后，內(nèi)部撥出20億元資金對IT系統(tǒng)進行構(gòu)建。

　　在這樣大筆的成本支出背后，王衛(wèi)卻對PE、VC的機構(gòu)投資視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個VC 就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯”。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。

　　“順豐非常好，但是太神秘了，我們見不到。”國內(nèi)一位私募經(jīng)理向時代周報記者苦笑。據(jù)港媒報道，伴隨著順豐版圖的持續(xù)擴張，自2004年起，王衛(wèi)先后9次 將物業(yè)或商展抵押給銀行，以此獲得現(xiàn)金到國內(nèi)開設(shè)網(wǎng)點。2005年更是將整間公司按揭給中銀，只為了獲取420萬元的金額，待獲得利潤后再將物業(yè)贖回。而 這件事，時代周報記者在另一位業(yè)內(nèi)人士口中得到了證實。

　　然而這背后，王衛(wèi)牢牢將順豐掌握在自己的手中外，還帶來了順豐持續(xù)的高盈利。到2010年，順豐的利潤額達到了130億元，僅次于中國郵政，占據(jù)全國18%的市場比例。令“四通一達”只能望其項背。

　　“物流企業(yè)的發(fā)展，中國快遞企業(yè)的發(fā)展就在于它的標準化，也是現(xiàn)在最大的問題。所以順豐成功的原因，最重要的就是服務(wù)的標準。一開始它就建立了直營的形 式。所以一開始定的標準比較高。所以現(xiàn)在看它的價格是最貴的，但是它服務(wù)是最好的。”中國國際物流節(jié)組委會副秘書長伍華對時代周報記者表示。

　　與諸多“快遞優(yōu)而物流”的同行相比，王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，順豐按照客戶細分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不 做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也非常簡單，1kg內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小 時到達。

　　直到今天，除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。而這樣的定位清晰，也成為順豐拉開與宅急送等直營快遞公司距離的重要原因。

　　在這樣的模式下，由于采取全國直營的模式，順豐有統(tǒng)一的呼叫電話，無論在任何城市，什么交通情況，順豐快遞員均能在一個小時上門取件，也因此被稱為快遞行 業(yè)中的“麥當勞”。由于有了航空的幫助，順豐可以實現(xiàn)全天候，全年365天無節(jié)假日派送，這相較于春節(jié)期間不開工的其他快遞公司而言，企業(yè)形象甚佳。 面對這樣的服務(wù)，對一般消費者而言，順豐20元的快遞費，也顯得并沒有那么的高價。