電腦奇才邁克爾·戴爾的創(chuàng)業(yè)故事
電腦奇才邁克爾·戴爾的創(chuàng)業(yè)故事
邁克爾·戴爾(Michael Dell)1965年2月23日出生于休斯敦。美國(guó)猶太人企業(yè)家，世界最大電腦制造商之一戴爾公司的創(chuàng)始人及董事會(huì)主席。下面一起去看下電腦奇才邁克爾·戴爾的創(chuàng)業(yè)故事。
戴爾上中學(xué)的故事
那是10多年前，戴爾還是個(gè)窮學(xué)生，他也像一般中學(xué)生一樣利用假日打工賺錢。第一次作生意，是給報(bào)社賣報(bào)，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報(bào)刊最容易成交。于是，他就到戶政事務(wù)所等部門收集這方面情報(bào)，而后把報(bào)刊直接寄到這種人手里，于是訂報(bào)單雪片般飛來。頭一年，戴爾就賺了18萬美元。有一次老師讓他交作業(yè)，他把稅單交上去了，教師發(fā)現(xiàn)戴爾比自己收入還多。這就啟發(fā)了戴爾的“商業(yè)頭腦”和“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”。
1984年，戴爾開著中小學(xué)打工賺錢買的白色小汽車上大學(xué)了，但他此時(shí)裝電腦的熱情勁兒已超過了上學(xué)。下課后，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由于他豐富的電腦知識(shí)和敬業(yè)精神，他組裝的電腦質(zhì)量好，但更重要的原因是價(jià)格便宜。同樣一臺(tái)電腦，IBM當(dāng)時(shí)賣2000美元，他只賣700美元。因?yàn)镮BM電腦最后售價(jià)中的2/3讓中間商、代理商給賺走了。而這些中間商、代理商不專營(yíng)電腦，更關(guān)注汽車、家電，無暇提高質(zhì)量。
戴爾受到了“直銷”賺錢的鼓舞。于是在大學(xué)一年級(jí)就登記注冊(cè)了“戴爾電腦公司”，全身心投入到自產(chǎn)(裝)自銷電腦上。
此時(shí)，他自然就顧不得功課了，成績(jī)急轉(zhuǎn)直下。父母有所耳聞，立即趕到學(xué)校，只見他的房間里外全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦“毀了”，二老大發(fā)脾氣。
戴爾勸解道：“您別生氣，您的兒子正在和IBM競(jìng)爭(zhēng)，不拼著干不行啊!”但這絲毫沒有阻止父母不住地?fù)u頭。
在登記注冊(cè)公司時(shí)，戴爾已經(jīng)對(duì)公司發(fā)展思路有了清晰的設(shè)計(jì)，對(duì)未來信心百倍。
果然，第一個(gè)月他就做了8萬美元生意。從此，一發(fā)而不可收拾，連續(xù)15年，每年增長(zhǎng)率超過90%，創(chuàng)造了任何企業(yè)前所未有的高速持續(xù)發(fā)展。到今天它的年?duì)I業(yè)額已達(dá)到180億美元，成為世界有名的跨國(guó)公司，進(jìn)入了世界500強(qiáng)，和IBM、康柏、惠普等電腦巨人平起平坐了。
戴爾改變了世界企業(yè)運(yùn)行模式
戴爾唯一的營(yíng)銷策略，就是全力推行甩掉中間商的直銷方式，成為一個(gè)不生產(chǎn)零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
戴爾三原則：第一，最小庫存就是降低成本;第二，不找中間商更能降低成本;第三，讓產(chǎn)品與服務(wù)貼近顧客。其結(jié)果就產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，即不同于外包的虛擬整合方式：只直接掌握供應(yīng)商信息，確定標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系，為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值，實(shí)行接訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。為此，戴爾下決心讓員工花費(fèi)40%的時(shí)間去與顧客在一起。
戴爾創(chuàng)業(yè)失敗的故事
戴爾名言：在你發(fā)展最快最好的時(shí)候，發(fā)展就是最大弱點(diǎn)。他這話十分深刻。
第一次教訓(xùn)是存貨過多。這使它256K晶片在一夜之間就沒人要了，戴爾損失慘重。現(xiàn)在其庫存周轉(zhuǎn)小于11天。
第二次教訓(xùn)是為科技而科技。這是一次成功的設(shè)計(jì)，即把電腦、伺服器、工作站一體化的完美產(chǎn)品“奧林匹克”推向市場(chǎng)，但卻無人問津。戴爾痛苦地學(xué)到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產(chǎn)品技術(shù)革新必須是漸進(jìn)的，一攬子解決問題風(fēng)險(xiǎn)很大。
戴爾認(rèn)為：對(duì)自己最大的挑戰(zhàn)是缺乏經(jīng)理人。這一語點(diǎn)中了所有企業(yè)的難題。
蓋茨伙伴
戴爾為世人所矚目的一個(gè)創(chuàng)舉就是將大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略成功地應(yīng)用在了個(gè)人電腦市場(chǎng)之中，也就是通過直銷進(jìn)行產(chǎn)品銷售。
由于Dell公司富有創(chuàng)意的營(yíng)銷方式，使得它的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一倍多，這使得Dell公司在占據(jù)市場(chǎng)方面具有了一種其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)分析家的預(yù)測(cè)，PC機(jī)直接銷售的份額將進(jìn)一步增加，增長(zhǎng)率也許將以原份額的50%遞增。這也正符合了戴爾的預(yù)測(cè)，“將來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更滿意的服務(wù)。”
戴爾在鞏固和擴(kuò)展自己傳統(tǒng)直銷市場(chǎng)的同時(shí)，也在不斷地尋找著建立其他銷售渠道的可能性，隨著網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，戴爾決定進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。2000年一年，Dell公司通過互聯(lián)網(wǎng)的成交額更是達(dá)到了160億美元。
Dell公司在網(wǎng)絡(luò)方面所取得的巨大成就令I(lǐng)T業(yè)的巨無霸——微軟公司的總裁比爾·蓋茨都無比欽佩，他決定與戴爾在互聯(lián)網(wǎng)方面展開合作。1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯汀去拜訪了戴爾。
Dell公司已成為了微軟最大的合作伙伴之一。天下之大，令蓋茨為之折腰的能有幾人!
Dell公司業(yè)績(jī)沖天
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對(duì)應(yīng)的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達(dá)到8億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產(chǎn)量使得戴爾在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態(tài)，Dell公司自創(chuàng)立以來首次出現(xiàn)了虧損，股票價(jià)格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“追求最大的生產(chǎn)量”中解脫了出來。取而代之的新的經(jīng)營(yíng)策略“流動(dòng)、利潤(rùn)和增長(zhǎng)”成為了公司以后發(fā)展的坐標(biāo)。從那以后，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個(gè)真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個(gè)成熟的商人。
2013年10月30日，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化戴爾交易，并從納斯達(dá)克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續(xù)擔(dān)任公司CEO并持有戴爾75%的股份。
2013年11月4日，戴爾提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的一份文件顯示，戴爾董事會(huì)成員及高管在退市交易中共獲得5910萬美元的補(bǔ)償。
邁克爾·戴爾的“私有化”棋局：不成功便成仁
轉(zhuǎn)型之困
戴爾公司可能被收購的背后是這樣一個(gè)事實(shí)：隨著業(yè)務(wù)和更廣泛的個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)變并放緩，在收購談判的消息出爐前，該公司市值縮水至約190億美元，而該公司市值曾超過1000億美元。這家一度將電腦詳細(xì)參數(shù)及一串800銷售電話號(hào)碼印在雜志封底或街邊廣告牌顯要位置，只銷售PC的企業(yè)，自2006年被惠普奪走PC之王寶座后，一直尋尋覓覓，卻尚未找到屬于自己的“到處流淌著奶和蜜的土地”。
邁克爾·戴爾于2007年2月重新回歸公司，一方面通過建立渠道，打造分銷體系來調(diào)整PC直銷模式，更為重要的一方面是意欲通過收購打開一個(gè)新的市場(chǎng)，讓戴爾公司轉(zhuǎn)型為“端到端解決方案提供商”。
2007年以來，戴爾公司并購了20多家企業(yè)，均與PC業(yè)務(wù)無關(guān)，旨在補(bǔ)齊自己在IT整體解決方案方面的短板。這些收購幫助其在2012財(cái)年企業(yè)解決方案和服務(wù)運(yùn)營(yíng)方面收入實(shí)現(xiàn)186億美元的歷史新高，解決方案所帶來的收入將近占到其全球收入的30%左右，同時(shí)帶來50%左右的利潤(rùn)。
在邁克爾·戴爾的“雙規(guī)復(fù)興”思維下，戴爾公司一方面像蘋果一樣全力打造終端產(chǎn)品的時(shí)尚感，以“最薄、最小、最多彩”來滿足消費(fèi)者需求;另一方面學(xué)習(xí)IBM，向IT服務(wù)與咨詢轉(zhuǎn)型。然而戴爾公司并未找到與蘋果等對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)，推出明星產(chǎn)品以強(qiáng)化形象，目前，其PC市場(chǎng)份額已跌至第四位，居惠普、聯(lián)想、宏碁之后。由于軟件和云計(jì)算業(yè)務(wù)依然處于爬坡階段，戴爾公司也并未真正成為解決方案提供商。歸根結(jié)底，其直銷基因并未徹底改變。
曾有員工這樣評(píng)價(jià)邁克爾·戴爾：“他是一個(gè)非常勤奮的CEO，他總是在溝通，總是在思考，總是在工作。” 而邁克爾·戴爾本人也曾說：“我不喜歡只做自己喜歡的事，我喜歡做使公司成功的事。”同樣是6年時(shí)間，彭明盛最終帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型成功，邁克爾·戴爾卻未能在復(fù)出之后亮出一記漂亮的“回馬槍”。
私有化難點(diǎn)
戴爾公司一直在變，卻尚未找到有效的突圍方式。從2010年提出到2013年真正實(shí)踐，邁克爾·戴爾選擇私有化這條路，或許就是為了讓變革不再畏手畏腳，免除每個(gè)季度必須面對(duì)的財(cái)務(wù)數(shù)字和來自投資人的指手劃腳。然而，此次的杠桿收購依然有不少難點(diǎn)，當(dāng)前市場(chǎng)對(duì)這筆規(guī)模巨大且有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的交易尚存疑慮。據(jù)《財(cái)富》雜志估算，此次交易僅有20%的成功概率。
《巴倫周刊》網(wǎng)絡(luò)版文章分析，戴爾公司最近一個(gè)季度的現(xiàn)金總額為140億美元，除去債務(wù)后的凈現(xiàn)金約為50億美元，即每股3美元?？紤]到凈現(xiàn)金儲(chǔ)備，其有效市盈率甚至低于表面數(shù)據(jù)。另外，戴爾公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備和投資“幾乎全部”都是在美國(guó)境外持有，如果將這些現(xiàn)金匯回本國(guó)為杠桿收購提供資金，戴爾公司很可能面臨極高的懲罰性稅收。
也有華爾街分析人士對(duì)此次交易能否募集到足夠的資金持懷疑態(tài)度。分析認(rèn)為，戴爾公司要完成這筆投資，需要買家至少籌集187億美元以收購股權(quán)和債務(wù)，如果私有化伙伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元。
還有一個(gè)難點(diǎn)是邁克爾·戴爾本人的預(yù)計(jì)參與。他持有公司近16%的股權(quán)，此前多樁涉及管理層的收購案都因潛在的利益沖突而引發(fā)了質(zhì)疑，避免收購價(jià)過高對(duì)加入收購財(cái)團(tuán)的高管有益，但可能與高管們?yōu)楣蓶|爭(zhēng)取最高價(jià)格的責(zé)任相矛盾。
私有化利弊
對(duì)于轉(zhuǎn)型受困、業(yè)績(jī)黯淡的戴爾公司而言，私有化頗有孤注一擲的意味。對(duì)于曾經(jīng)的“世界500強(qiáng)最年輕CEO”邁克爾·戴爾而言，私有化讓其成為了刀尖上的舞者。成功還是成仁?就要看私有化將帶來的利弊。
如前所述，私有化首先可以讓邁克爾·戴爾進(jìn)行更大膽的改革，而不必?fù)?dān)心在此過程中保持季度收益水平。對(duì)許多上市公司而言，公開交易需要滿足的各種要求并不是那么容易承受，上市就意味著需要按季公布財(cái)報(bào)，并在業(yè)績(jī)無法達(dá)到預(yù)期的時(shí)候面臨來自投資者和賣空者的壓力。
轉(zhuǎn)型過程往往云譎波詭，私有化之后的戴爾公司可以讓轉(zhuǎn)型在公眾視野之外更好得完成。面對(duì)PC市場(chǎng)的嚴(yán)重萎縮，戴爾不得不采用轉(zhuǎn)守為攻的策略。戴爾進(jìn)行私有化，在幕后修復(fù)公司，等改造完成后再以規(guī)模更小、發(fā)展更快、利潤(rùn)更高的形象出現(xiàn)，這是明智的。
“收購”是邁克爾·戴爾的轉(zhuǎn)型方法論，硬幣的另一面，私有化將會(huì)使戴爾公司通過股權(quán)收購其他公司的能力受到限制。邁克爾·戴爾或會(huì)發(fā)現(xiàn)自己和那些只對(duì)獲利感興趣的投資者們意見不合，但依然需要去迎合投資者，也就是在私有化過程中出資私人持有戴爾公司的那些投資人。
杠桿收購將進(jìn)一步擴(kuò)大戴爾公司的長(zhǎng)期負(fù)債，目前該數(shù)字是53 億美元。這可能令戴爾公司失去投資的靈活性。杠桿收購將令私有化后的戴爾不得不把重心放在償還債務(wù)上。其進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收購的能力將受到限制，除非私募股權(quán)投資者愿意在未來投入更多資金。但這又會(huì)影響投資回報(bào)率。
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