失敗創(chuàng)業(yè)案例
創(chuàng)業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ湓谌魏谓?jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期任何國家都最具活力與挑戰(zhàn)性。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于失敗創(chuàng)業(yè)案例的相關(guān)文章，希望對(duì)讀者有所幫助啟發(fā)。
失敗創(chuàng)業(yè)案例1：半年關(guān)店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪
艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃?zhǔn)袌?chǎng)小、亂、差的經(jīng)營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內(nèi)一時(shí)聲名鵲起。
市場(chǎng)野蠻增長催生的快速成長
從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場(chǎng)催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢(shì)”來形容并不為過。
大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設(shè)在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時(shí)地利人和。
在大嫂水餃的擴(kuò)張發(fā)展過程中，餐飲業(yè)的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對(duì)大嫂水餃不無影響。
為了應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，大嫂水餃開始著重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標(biāo)準(zhǔn)化、科技化、營養(yǎng)化等方面進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。
重塑上游供應(yīng)鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……
在原料升級(jí)的同時(shí)，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓(xùn)體系，更是在行業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。
戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃
近兩年，為了拓展市場(chǎng)空間，大嫂水餃有意啟動(dòng)速凍水餃產(chǎn)品，設(shè)想和架構(gòu)線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費(fèi)者吃上大嫂水餃。
顯而易見的是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下行，連鎖經(jīng)營管理成本的不降反升，大量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入該行業(yè)，行業(yè)人才競(jìng)爭上升到戰(zhàn)略高度。
“直營+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進(jìn)，為加盟市場(chǎng)打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴(kuò)張。
正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場(chǎng)，其品牌足跡遍布數(shù)市。
然而，快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應(yīng)鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動(dòng)了整個(gè)中餐業(yè)，更引發(fā)眾多創(chuàng)業(yè)者對(duì)連鎖品牌經(jīng)營的深度思考。
17年的品牌運(yùn)營，大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領(lǐng)域的知名品牌，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富，產(chǎn)品技術(shù)成熟，消費(fèi)者趨之若鶩，為何卻在此時(shí)走向了不歸路?
大嫂水餃僵局背后五問
有著良好消費(fèi)口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模，懷揣各種榮譽(yù)的大嫂水餃，為何備受煎熬?
大嫂水餃給出的關(guān)店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，致使資金鏈斷裂。
那么，造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?
下面五問背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。
1高薪引進(jìn)高管，為何頻繁離職?
大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請(qǐng)一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團(tuán)隊(duì)，2014年前后，這批高層相繼離職。
頻繁的高管離職所帶來的負(fù)面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗(yàn)，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
2激發(fā)熱情的“包保責(zé)任制”，為何變成失控?
兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責(zé)任感和事業(yè)心，對(duì)經(jīng)營良好的店面進(jìn)行“包保責(zé)任制”，店長全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送的工作。
然而，店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個(gè)時(shí)候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進(jìn)行輪換管理。
問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導(dǎo)致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領(lǐng)店員集體離職討薪事件。
3人才儲(chǔ)備體系，為何曇花一現(xiàn)?
大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設(shè)立了儲(chǔ)備干部體系。
但由于當(dāng)時(shí)店面擴(kuò)張緩慢，管理上在一定的時(shí)間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。
4市場(chǎng)不太明朗之時(shí)，為何倉促開店?
2015年，大嫂水餃在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問題，導(dǎo)致有些店面處于虧損狀態(tài)。
然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。
5賴以生存的口味，為何被對(duì)手超越?
盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進(jìn)，并建設(shè)中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費(fèi)者的大嫂水餃，在風(fēng)云變幻的大市場(chǎng)環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費(fèi)者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競(jìng)爭對(duì)手超越。
相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風(fēng)格的裝修風(fēng)格和菜單、菜品和定價(jià)都缺乏競(jìng)爭力，毫無差異化，為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。
大娘水餃的西式裝修風(fēng)格
從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。
然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機(jī)場(chǎng)的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場(chǎng)打造的“美食廣場(chǎng)”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場(chǎng)空……一系列決策失誤，導(dǎo)致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重。
顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。
這帶來的不僅是對(duì)品牌造成嚴(yán)重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團(tuán)隊(duì)的羸弱，在市場(chǎng)下行的今天被凸顯放大，并進(jìn)一步引發(fā)連鎖反應(yīng)。
困擾每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者的變與不變
變革時(shí)代，跟不上時(shí)代的變化必然掉隊(duì)，但不思考自己的實(shí)際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。
不變，等死?求變，找死?
餐飲業(yè)正步入一個(gè)前所未有的亂局，過去一切的經(jīng)驗(yàn)都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。
變還是不變，困擾著每一個(gè)餐飲人。
餐飲之困到底在哪?
大到世界級(jí)連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個(gè)個(gè)各式館子、蒼蠅小店，擴(kuò)張也好，收縮也罷，開店關(guān)店，都有道理。
但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關(guān)門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期，正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝，向更深層次的精細(xì)化管理制勝轉(zhuǎn)變。
其實(shí)，細(xì)細(xì)分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們?cè)缇涂吹教嵘芾韺?duì)于規(guī)?；髽I(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。
可以說，一有遠(yuǎn)見，二有行動(dòng)，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細(xì)化管理：
1高薪引進(jìn)高管：有聘沒有管
——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺(tái)和空間，所以招來的高管頻繁離職。
2“包保責(zé)任制”激發(fā)店長熱情：有放沒有收
——權(quán)力下放后，沒有制定相應(yīng)的監(jiān)督和把控機(jī)制，最后變成難以收拾的失控。
3建立人才儲(chǔ)備體系：有始沒有終
——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠(yuǎn)戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。
4環(huán)境轉(zhuǎn)變之際乘勢(shì)擴(kuò)張：有膽沒有識(shí)
——市場(chǎng)混戰(zhàn)期敢于擴(kuò)張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機(jī)制和科學(xué)管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。
5產(chǎn)品管理上謀求突破：有攻沒有守
——重產(chǎn)量輕質(zhì)量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭對(duì)手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場(chǎng)拋棄。
隨著餐飲行業(yè)競(jìng)爭的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭的事實(shí)。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。
淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負(fù)的關(guān)鍵。
大嫂水餃的教訓(xùn)不可謂不深刻，希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。
正如一位高人評(píng)價(jià)：
餐飲驟變四起，機(jī)會(huì)與陷阱同在，理當(dāng)清醒!
失敗創(chuàng)業(yè)案例2：他用400天時(shí)間換來這個(gè)教訓(xùn)：千萬別和好友創(chuàng)業(yè)
一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎?答案顯然是否定的。
本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關(guān)門歇業(yè)，僅用了400天的時(shí)間(實(shí)際公司化運(yùn)作時(shí)間不到一年)。這似乎有點(diǎn)“來得突然，又走得太快”。
王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓(xùn)是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)“內(nèi)耗”可能不是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗最核心的原因，但是這個(gè)原因會(huì)讓一個(gè)企業(yè)走向失敗，并且越到后期，它產(chǎn)生的影響越大。
他和技術(shù)合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩，但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕殆盡，脆弱的合伙人關(guān)系猶“潰于蟻穴”，變的一發(fā)不可收拾。
“人不和，事不成。一個(gè)成功的公司，除了需要在一個(gè)合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強(qiáng)調(diào)。
以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理)：
我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優(yōu)點(diǎn)之前，我有過一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
大二那年，我開了一家服裝店，自己做設(shè)計(jì)，并建立了自己的品牌。起初，店鋪經(jīng)營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關(guān)店前每個(gè)月的利潤只剩幾百塊。
關(guān)店后留下了大量庫存，于是我就想把庫存弄到網(wǎng)上去賣，注冊(cè)了一家淘寶網(wǎng)店，取名一站衣褲。網(wǎng)店的經(jīng)營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時(shí)候達(dá)到250萬。
大學(xué)期間，我逐漸把兼職做成了一項(xiàng)事業(yè)。畢業(yè)后，我一邊做網(wǎng)店一邊在新華社任采編記者，堅(jiān)持了八九個(gè)月后，我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。
“注定失敗”的項(xiàng)目?
2014年初，我和我的一位高中同學(xué)(全民優(yōu)點(diǎn)技術(shù)合伙人)決定一起做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，取名“全民優(yōu)點(diǎn)”。
之前我就已經(jīng)有了關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的初步想法。在互聯(lián)網(wǎng)新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對(duì)時(shí)下的爆炸信息，提供一個(gè)評(píng)論聚合平臺(tái)。
我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，新聞資訊聚合平臺(tái)很多，熱門資訊下的評(píng)論很熱，但當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒有一款產(chǎn)品專門針對(duì)熱點(diǎn)評(píng)論進(jìn)行垂直細(xì)分的產(chǎn)品出來，我們決定從這個(gè)口切入。
全民優(yōu)點(diǎn)要做的就是把時(shí)下最新最熱話題、事件的高質(zhì)量、有價(jià)值的評(píng)論整合到平臺(tái)上提供給用戶，消遣娛樂或是引發(fā)思考。
“全民優(yōu)點(diǎn)” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當(dāng)天才上線。主要是因?yàn)橥獍脑?，拖了非常長的時(shí)間。
早期對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)估都是我的技術(shù)合伙人完成的，當(dāng)時(shí)我們得出的結(jié)論是：目前APP開發(fā)的技術(shù)已成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。
但是，在項(xiàng)目開展后不久，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情背后其實(shí)需要大量的技術(shù)支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術(shù)能力感到無力。
另外，在11月產(chǎn)品上線的前兩個(gè)月，我們的資金就剩的不多了。彼時(shí)，我們已經(jīng)開始考慮融資，但明顯感受到資本市場(chǎng)的寒冬來了，所有的投資人都表現(xiàn)很謹(jǐn)慎，對(duì)項(xiàng)目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，后來都是自己貼錢在維持生存。
整個(gè)項(xiàng)目中后期，我和技術(shù)合伙人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內(nèi)部矛盾不可調(diào)和，我們最終決定放棄這個(gè)項(xiàng)目。
現(xiàn)在回頭來看，我覺得這或許就是一個(gè)注定會(huì)失敗的項(xiàng)目。后來，我也做了很多失敗原因分析和反思。
瘋狂的內(nèi)耗
我認(rèn)為，最終導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目無法繼續(xù)下去的原因，主要是我和技術(shù)合伙人之間無法調(diào)和的矛盾。到后期，我跟他根本沒有辦法合作。
我們是同學(xué)兼好友，本以為合作起來會(huì)非常融洽和順利。但是，合作之后才發(fā)現(xiàn)，在項(xiàng)目計(jì)劃、公司管理以及執(zhí)行層面，我們的理念不合。
起初，外包工作完全由技術(shù)合伙人負(fù)責(zé)，但之后，我發(fā)現(xiàn)外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴(yán)重，我要求他做出相應(yīng)的調(diào)整，制定詳盡的外包監(jiān)工計(jì)劃。但他覺得完全沒有必要去設(shè)定嚴(yán)格的目標(biāo)。為此，我們發(fā)生爭吵，彼此有了抵觸情緒。
我們的矛盾還體現(xiàn)在執(zhí)行層面。
項(xiàng)目早期，我們有幾次機(jī)會(huì)可以獲得融資。我們和一家投資機(jī)構(gòu)前后約談了7次，對(duì)方在前幾次的談判中指出我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點(diǎn)，也提及因?yàn)槿狈夹g(shù)失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術(shù)伙伴來解決這個(gè)問題。
我的技術(shù)合伙人先后找來了兩個(gè)目標(biāo)人選。見面后，我發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)人存在學(xué)歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認(rèn)為這和執(zhí)行態(tài)度有關(guān)，難道找人前不應(yīng)該做些基本的背景調(diào)查?
之后，我們鎖定了第二個(gè)目標(biāo)，他是另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的CTO。聊過之后，我們認(rèn)為這個(gè)人各方面都還不錯(cuò)，就決定讓他參與進(jìn)來。我再三叮囑我的技術(shù)合伙人要跟此人詳細(xì)講解我們的項(xiàng)目，增進(jìn)了解。但最終結(jié)果令我很不滿意。
我的技術(shù)合伙人帶著新伙伴去見投資人，投資人問，“你為什么加入全民優(yōu)點(diǎn)，你覺得這個(gè)項(xiàng)目怎么樣?”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對(duì)融資流產(chǎn)造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。
我覺得，我們的矛盾更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力層面。執(zhí)行力包含三個(gè)方面：1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時(shí)間的高效性;3.事件的結(jié)果如何。
在我們的合作關(guān)系里，我們兩個(gè)的關(guān)系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎(chǔ)，但也正因?yàn)檫@層過于親近和信任的關(guān)系，給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎(chǔ)。
當(dāng)然，造成如今的結(jié)局，我也應(yīng)該承擔(dān)很大的責(zé)任。
首先，我認(rèn)為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實(shí)際交流中容易產(chǎn)生不必要的摩擦。
其次，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象的時(shí)候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個(gè)平和的心態(tài)去看待和解決。后來，我有考慮過中途結(jié)束兩個(gè)人的合伙關(guān)系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結(jié)。
事后來看，我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學(xué)、好友一起創(chuàng)業(yè)。熟人之間的信任非常廉價(jià)，因?yàn)樗?ldquo;多泛濫，低溢價(jià)”。與此相比，陌生人之間的信任因?yàn)殡S手即逝，卻顯得更加珍貴。正因?yàn)槲覀兒湍吧酥g有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關(guān)系。
說到底，創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)不和，項(xiàng)目談何成功。但是一個(gè)項(xiàng)目走向失敗，會(huì)有多種原因，不會(huì)只是因?yàn)橐粌蓚€(gè)人或是一兩件事。除了團(tuán)隊(duì)之外，其他方面也會(huì)遇到很多教訓(xùn)和坑。
擦亮雙眼理清思路
我后來思考，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們也因?yàn)楹芏嗍虑闆]有考慮清楚，導(dǎo)致在切入點(diǎn)選擇上有點(diǎn)“繞遠(yuǎn)”。換句話說，產(chǎn)品的最終形態(tài)可能我們想到了，但我們沒能走上一個(gè)有效、可持續(xù)的路徑。這需要你對(duì)項(xiàng)目有時(shí)刻清醒的把握和認(rèn)知。
不僅如此，在具體推進(jìn)過程中，也會(huì)遇到很多“陷阱”。
初期，我們錯(cuò)誤的判斷了產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度，認(rèn)為找個(gè)外包就可以實(shí)現(xiàn)我們的預(yù)想目的和效果，但其實(shí)不然。
這里面有很多坑：
1.產(chǎn)品的工期無法控制。我們?cè)ㄅc外包方簽訂的產(chǎn)品最后交付期限是 2015年8月20日。但最終由于種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個(gè)月的時(shí)間。
2.產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。在對(duì)外包提供的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量BUG，部分原因則是由于底層技術(shù)架構(gòu)設(shè)置不合理造成的，以致于后期對(duì)這些BUG進(jìn)行修復(fù)，又需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。
3.產(chǎn)品運(yùn)營的后遺癥。早期，全民優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)以 PGC 內(nèi)容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個(gè)具備發(fā)布功能的后臺(tái)系統(tǒng)支撐來維護(hù)我們的內(nèi)容。但外包出來的產(chǎn)品后臺(tái)設(shè)計(jì)非常不合理，導(dǎo)致原本簡單的排版工作卻需要大量的時(shí)間去完成。這又增加了我們的人工成本和運(yùn)營成本。
其實(shí)，投資人對(duì)我們?nèi)狈夹g(shù)能力的擔(dān)憂是可以理解的。由于自身沒有技術(shù)能力，我們需要承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn)，甚至因?yàn)榧夹g(shù)缺乏，也會(huì)使一些需要技術(shù)支撐的營銷工作面臨困境，導(dǎo)致市場(chǎng)局面難以打開。環(huán)環(huán)相扣。
所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)不只是靠一個(gè)想法。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營必須三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投資人”
資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個(gè)很重要的因素。
我們的第一筆錢，來自一個(gè)深圳的天使投資人。在一次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中，我的技術(shù)合伙人偶然結(jié)識(shí)了我們現(xiàn)在的投資人。在簡單評(píng)估了我們的項(xiàng)目之后，他決定投資20萬元作為啟動(dòng)資金。
當(dāng)時(shí)我們沒有太多的考慮，認(rèn)為有了錢可以讓項(xiàng)目快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。
但我們的投資人是一個(gè)投資新手，我們只是拿到了他的一點(diǎn)錢，但沒能得到錢之外的任何指導(dǎo)和幫助。
我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會(huì)面。當(dāng)時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力匱乏導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯。會(huì)面時(shí)，我們明確提出了需求技術(shù)援助的想法，但沒能獲得有效幫助。
在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對(duì)接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流后，也不了了之。后來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應(yīng)的處理。
創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會(huì)感覺孤獨(dú)和迷茫。特別對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導(dǎo)和鼓勵(lì)，保證不會(huì)迷失方向。
投資人對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母，“投后”就好比父母對(duì)子女的后天教育和培養(yǎng)。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議謹(jǐn)慎接受“支票型投資人”的投資。
獨(dú)裁比民主更好
最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè)，后期會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多問題沒有考慮周到。
當(dāng)時(shí)，我和技術(shù)合伙人股權(quán)比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40%，另外一個(gè)內(nèi)容合伙人占20%。
這也直接導(dǎo)致了話語權(quán)比重不清的結(jié)果。
在公司運(yùn)作的過程中，“民主”可能導(dǎo)致許多問題，最為明顯的是部分可實(shí)施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對(duì)方，而不了了之。
我后來回想，創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢(shì)就在于快速試錯(cuò)。作為公司的 CEO ，他應(yīng)該堅(jiān)持自己的想法將一些方案落實(shí)下去，去發(fā)揮試錯(cuò)的最大效能。尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，我認(rèn)為獨(dú)裁要比民主的方式好得多。
失敗創(chuàng)業(yè)案例3：說出創(chuàng)業(yè)失敗后的24小時(shí) 卻創(chuàng)下了最高銷售記錄
看著那些陌生的名字，在快遞單上被一張張打印出來，貼在了即將和他們最后一次相遇的“愛做”(麻辣調(diào)味醬)。我知道，他們可能不做飯，甚至不吃辣，卻買了很多份“愛做”。我并沒有想到，在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司倒下的時(shí)候，能有這么多人支持。
2015 年 1 月 20 日晚，我用“愛做”微信號(hào)發(fā)出一篇《「愛做」的告白。倒計(jì)時(shí) 3 天，永久停售。》。在不到 24 小時(shí)的時(shí)間里，1420 人，買光了 5000 多份庫存，比之前 5 個(gè)月的銷售總量還多出 2000 瓶。我想，或許他們也在創(chuàng)業(yè)，或許和我一樣有著對(duì)產(chǎn)品追求極致的執(zhí)念，我能做的只有感激，并將一路的受挫經(jīng)驗(yàn)寫下來。
調(diào)配：大半個(gè)月，70多種方案
“愛做”的初衷很簡單，希望能夠幫助那些下廚初學(xué)者可以很簡單的做出大廚的味道。也許，是因?yàn)槎嗄暌郧暗囊淮蜗聫N時(shí)，不經(jīng)意放了一點(diǎn)辣椒醬，致使菜的味道從 60 分升到 90 分。這件事給了我很多啟發(fā)，所以，我們?cè)诮鉀Q這個(gè)問題上，是從“調(diào)味”的角度去切入的。
一開始就很很幸運(yùn)，我們找到了一個(gè)支持我們的想法，愿意將核心配方分享給我們的合作伙伴。這是一家在多家城市有門店的品牌餐廳(未獲得披露的許可，沒寫餐廳名字).
餐廳的訴求是，它們已經(jīng)有了門店堂食和外賣業(yè)務(wù)，和我們合作做辣椒醬剛好可以滿足“吃”的第 3 個(gè)場(chǎng)景：在家里下廚。
餐廳給的配方個(gè)半成品，為了讓用戶在下廚時(shí)，盡可能的減少調(diào)味步驟，我們?cè)诤诵呐浞降幕A(chǔ)上，加上了蔥、姜、蒜、鹽，大概了調(diào)配出了 70 多種樣品進(jìn)行盲品，并選擇出一個(gè)分?jǐn)?shù)最高的。因?yàn)槌苏{(diào)配，還要試驗(yàn)把它做成成品菜，我們花在調(diào)配和試驗(yàn)的時(shí)間有大半個(gè)月，當(dāng)時(shí)覺得嚼口香糖都是這個(gè)味道。
包裝：袋裝、按壓式頭嘴、膠囊、瓶裝
在產(chǎn)品形象上，我們進(jìn)行了很多探索和嘗試。為了給人以方便的形象，并容易讓人聯(lián)想到速溶咖啡、方便面料包、番茄醬等，我們一開始選擇了用袋裝，可以定量、便捷攜帶，并可以用很多不同質(zhì)感的材質(zhì)，做很多不同風(fēng)格的 VI.
但是調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，用戶并不會(huì)想你想象的那樣按照菜譜上的定量去使用，大多數(shù)還是靠手感的，于是就有一袋用不完、不夠用的問題，也就產(chǎn)生了剩余時(shí)不易保存的問題。同時(shí)又由于醬本身的性狀問題，比較黏，容易粘在袋子上，很難快速倒出，這給在下廚時(shí)本來就手忙腳亂的人，又增添了煩惱。
我們嘗試過很多形態(tài)，比如類似洗手液、洗發(fā)露的按壓式頭嘴，但是會(huì)產(chǎn)生噴射效果;甚至用過類似藥品的膠囊，做菜時(shí)，隨隨便便丟一兩顆進(jìn)鍋里，就 OK 了，但是膠囊是為粉狀固體設(shè)計(jì)的，上了油狀半固態(tài)，就會(huì)漏油。折騰了很多種包裝，最終還是“妥協(xié)”了瓶裝(但其實(shí)我個(gè)人是很不喜歡瓶裝的，因?yàn)椴灰组_啟、重量大、易碎、瓶口易臟等問題).
在瓶裝上，我們還設(shè)計(jì)了很多漂亮的瓶子，甚至還有斜著的瓶子，但是要么是工業(yè)條件無法滿足，要么是漂亮與易用不可兼得。像我這么實(shí)在的人，當(dāng)然還是選擇了易用。
找供應(yīng)商：懷疑被賣進(jìn)了山里
找合適的供應(yīng)商，在很多成熟的 B2B 平臺(tái)上，是找不到的，這令我們很是頭疼。記得當(dāng)時(shí)和伙伴去無錫選瓶子，是朋友給介紹的供應(yīng)商，結(jié)果到了無錫火車站，上了對(duì)方的車，就走了長達(dá) 3 小時(shí)的土路，我們一再懷疑自己會(huì)不會(huì)給騙倒山里給賣了。
第一次談生意，發(fā)現(xiàn)變成了相互“訴苦”——年輕人創(chuàng)業(yè)不易，如果能彼此認(rèn)同對(duì)方的“苦”，生意就能談得來，畢竟他們也不是靠我們這批瓶子掙大錢。于是下了 2 萬個(gè)瓶子的訂單，對(duì)方還說說蓋子給你配好，送你了。等到后來拿瓶子去實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)旋蓋成功率很低，廠里的技術(shù)說是瓶子的螺紋有瑕疵，而且比較嚴(yán)重。
與食品接觸的材料，都應(yīng)該拿去做檢測(cè)，在強(qiáng)烈要求下，供應(yīng)商不得不拿瓶子去做了檢測(cè)，還好是合格的。蓋子是我們自己送檢的，結(jié)果顯而易見，蓋子的內(nèi)壁涂膠是不符合食品級(jí)的，可惜蓋子是對(duì)方贈(zèng)送的，沒辦法制約。還好后來合作的加工廠給了幾家非?？孔V的瓶子、蓋子供應(yīng)商，無論多能嚴(yán)苛的要求，對(duì)方都能滿足，而且還有足夠的存貨，可以在生產(chǎn)前到貨。
加工：4 次試生產(chǎn)，浪費(fèi)了大量原料
產(chǎn)品OK了、包裝OK了，沒想到前方依舊有萬丈深淵等著你，第一次生產(chǎn)便是1噸，大概5000瓶的量。生產(chǎn)前，在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)都是OK的，沒想到上了生產(chǎn)線，其中的一個(gè)含有淀粉的原料和某一工藝發(fā)生沖突，在加熱過程中糊化，最后的成品變成了“橡皮泥”。雖然風(fēng)味并沒有被破壞，但是形狀過硬，難以使用，且灌裝設(shè)備不能灌出如此硬的物體。
后來我們調(diào)整了多次工藝，實(shí)驗(yàn)室里，總是成功的，但是生產(chǎn)線上又失敗了2次，至此3次生產(chǎn)失敗，不僅浪費(fèi)了1噸多的原料，更讓代工廠捉急，代工廠認(rèn)定，這個(gè)是幾乎不可能成功的。
另一方面，如此實(shí)驗(yàn)失敗，不出成品，工人便拿不到薪水，積極性不高。
由于對(duì)方是大廠，有無數(shù)的產(chǎn)品等待生產(chǎn)，我們每一次試產(chǎn)，要么是在半夜，要么是在凌晨才能擠出一點(diǎn)時(shí)間給我們?，F(xiàn)在3次失敗，大家都灰心了。
我們還找了很多國際大廠進(jìn)行咨詢，給的建議都是換掉原料，換掉原料就意味著改變風(fēng)味，就不再是我們精心調(diào)配出的最佳狀態(tài)。
當(dāng)時(shí)面臨著兩個(gè)選擇：要么替換原料，要么生產(chǎn)非即食的產(chǎn)品或添加防腐劑。但是我想的比較簡單，醬這么好吃，怎么可能產(chǎn)不出來，醬這么好吃，不能直接吃太可惜了。
創(chuàng)業(yè)，其實(shí)本來就是在冒險(xiǎn)，于是我們選擇了第三種，將沖突的原料單獨(dú)提出，在沖突的工藝后加入，這其實(shí)是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的選擇，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能出錯(cuò)。我們答應(yīng)代工廠，如果這次失敗，我們就放棄，而且失敗的成本，都由我們一力承擔(dān)。
第 4 次試產(chǎn)，工廠已經(jīng)不想做了，只出了 4 個(gè)人在關(guān)鍵位置上操作設(shè)備，你根本沒法想象，最后由我們自己的 3 個(gè)人，還有對(duì)方負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售的 4 個(gè)人，一共 7 個(gè)人擰了幾千瓶，當(dāng)晚吃飯時(shí)，筷子都拿不起來了，第二天，發(fā)現(xiàn)手都裂開了(接觸了高濃度酒精)，第 3 天，檢測(cè)完成，結(jié)果超預(yù)期好，要求微生物菌落個(gè)數(shù)不超過 50，我們平均才 3 個(gè)。當(dāng)天立刻上線，記得那天是七夕，情人節(jié)，忙著上線，4 個(gè)小伙伴，都把對(duì)象撂一邊了。
當(dāng)時(shí)看著成品一瓶瓶的灌出來，那種感覺無法言表。
被投資人拒絕，用戶增長不達(dá)預(yù)期
這段時(shí)間里，也跑去見了 10 幾家投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)前身邊并沒有這方面的人脈，你會(huì)發(fā)現(xiàn) BP 投到對(duì)方郵箱里猶如石沉大海，還好之前我在獵豹移動(dòng)做毒霸安全運(yùn)營，可以通過一些社會(huì)工程學(xué)和一些猜解手段。比如微信 id 和微博 id 可能是同一個(gè)，拿到你想見的投資人電話或者微信，還有些投資人會(huì)很疑惑的問我是誰介紹來的。
有的投資人談了好幾輪，最后對(duì)方還是覺得調(diào)味品這個(gè)品類發(fā)展太慢，很難在短時(shí)間實(shí)現(xiàn)回報(bào)。折騰了一段時(shí)間，還是決定先集中精力搞運(yùn)營吧。
在銷售渠道上，因?yàn)榫〇|、天貓等平臺(tái)門檻高，且對(duì) SKU 數(shù)量要求，所以我們先從微信服務(wù)號(hào)入手，簡單開發(fā)就可以給用戶提供菜譜、互動(dòng)等多種便捷功能，在上線前陸續(xù)也做了很多小范圍試用，大概獲得了 2W+ 人數(shù)關(guān)注。去年第三方美食類垂直 APP 都剛開始做電商業(yè)務(wù)，比如下廚房、美食杰等，有用戶量，而且都是對(duì)做菜有需求的用戶，很匹配。
上線前，微信公號(hào)和微社區(qū)里收到了試用用戶的大量熱情詢問，甚至有用戶通過微信公號(hào)查到了我的電話號(hào)碼打來詢問何時(shí)上線。
那時(shí)候你會(huì)覺得所有關(guān)注你的用戶都在等待你上線，但是上線第一天一共才售出了不到 100 份，而后微信公號(hào)每天都會(huì)有人取關(guān)。
在微信里，我們不斷嘗試了增加簽到、抽獎(jiǎng)、積分等活躍功能，甚至還測(cè)試過分銷的功能，但是都未能見效。也寫了幾篇軟文投放在一些自媒體公號(hào)上，但是轉(zhuǎn)化效果異常的差。在這里花費(fèi)了大量時(shí)間和精力去維護(hù)，但是增長依舊很慢。
在下廚房里，雖然出單量小，但是評(píng)價(jià)非常好，直到現(xiàn)在為止評(píng)價(jià)依然是品類里的最高分?jǐn)?shù)，我常常會(huì)查看某個(gè)評(píng)價(jià)了的用戶，看她做過的菜，傳過的菜譜。
下廚房以店鋪為對(duì)象，只有銷售數(shù)量很好的店鋪才會(huì)給首頁位置。而且下廚房的排名以銷售數(shù)量為主，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在調(diào)味品這個(gè)品類里，排到第一的竟然是超市里隨手可以買到的普通淀粉(用戶為了湊單包郵而大量購買的)，所以無論你的評(píng)價(jià)有多么優(yōu)秀，也很難在這個(gè)環(huán)境里突出。
回過頭來，發(fā)現(xiàn)定位尷尬
這時(shí)數(shù)一數(shù)銀子，發(fā)現(xiàn)并沒有多少了。就算是有銀子，內(nèi)容不夠優(yōu)秀，產(chǎn)品定位和需求不夠明顯還是一樣的。
市場(chǎng)合伙人的缺失，很是困擾，那時(shí)運(yùn)營和設(shè)計(jì)的小伙伴很努力的改了 10 多個(gè)版本商品介紹，但始終難以讓用戶理解，后來看了些營銷文章，才知道那叫“自嗨型”文案。于是自己親自改了很多個(gè)版本，終于看起來顯得不是那么的自嗨了。
當(dāng)我親自梳理各種產(chǎn)品需求點(diǎn)和賣點(diǎn)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位非常之尷尬，做飯的主要兩類人群，一個(gè)是主動(dòng)型的(本身愛好的，手藝成熟者)，一個(gè)是被動(dòng)型的(單純?yōu)榱朔奖恪⒂锌诔缘?。大多數(shù)主動(dòng)型的人會(huì)不屑于用一個(gè)復(fù)合調(diào)味料來顯示自己的廚藝水平，而被動(dòng)型的，對(duì)口味沒有要求，不會(huì)花 29 元買一款這樣的調(diào)味料。
我們以一個(gè)定價(jià)在“中高端”的調(diào)味品品類，去滿足用戶快速下廚，市場(chǎng)過窄。所以我們要在這兩者之間找到我們的受眾，倍感乏力。
此外，我們想做一個(gè)便捷下廚的調(diào)味品品類，但是在產(chǎn)品形象(傳統(tǒng)瓶裝)上并沒有突破辣椒醬，致使用戶認(rèn)知非常模糊，理解成本高。
比如，用戶容易很直接的把愛做和老干媽做對(duì)比，由于愛做的產(chǎn)品仍是傳統(tǒng)辣椒醬的罐裝，事實(shí)上愛做和老干媽挺不同的：老干媽屬于貴州香辣風(fēng)味，愛做是四川麻辣風(fēng)味。老干媽的使用場(chǎng)景實(shí)在餐桌上，愛做的使用場(chǎng)景是在廚房里。老干媽更多是佐餐，所以它的顆粒感較強(qiáng)，有嚼勁，下飯作用明顯，愛做更多是下廚調(diào)味品，都是研磨細(xì)碎，沒有顆粒感。
另一方面，為了做出高質(zhì)量的產(chǎn)品，成本實(shí)在太高了，光是在加工費(fèi)，一瓶就要 4 元，運(yùn)費(fèi)之外的成本是 14 元，這也是在量小的情況下，但是要想突破這個(gè)價(jià)格，至少需要 30W 左右的訂單。
“堅(jiān)信自己有一天還會(huì)回來的”
雖然情況在一點(diǎn)點(diǎn)變好，但是我們堅(jiān)持了幾個(gè)月后，錢花得差不多了。但錢的問題不是不能解決，項(xiàng)目和產(chǎn)品本身的問題讓我們決定停掉它。如果你堅(jiān)信自己有一天還會(huì)回來，告別這個(gè)項(xiàng)目就不會(huì)那么艱難了。
在微信上的“告別”，致使所有庫存突然售光，真的挺意外的。我們平時(shí)微信的閱讀數(shù)基本在 1000 左右，所以當(dāng)時(shí)預(yù)期很低，覺得能賣幾百份不錯(cuò)了。
當(dāng)時(shí)算上我一共只有 3 個(gè)小伙伴，項(xiàng)目一停，便跑路了一個(gè)，很多產(chǎn)品還沒來得及包裝，我和另一個(gè)小伙伴在工廠住了 4 天來打包。
后來我們把北京能叫上的朋友都叫來了，女生負(fù)責(zé)售后客服，男生負(fù)責(zé)包裝。據(jù)說那幾天是北京 30 年來最冷的幾天，但是我感覺格外溫暖。
接下來，我想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，還是比較看好食品方向?，F(xiàn)在食品安全是大勢(shì)，做食品能站著把錢賺了。
看過失敗創(chuàng)業(yè)案例的人還看了：