互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例
每天我們都能在網(wǎng)絡上看到哪個青年才俊又創(chuàng)業(yè)成功,身價百萬,讓人眼紅,但是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)真的那么容易成功么?以下是學習啦小編為大家整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例相關文章。
中國1388個投資機構2014年共投資15000個項目
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例不到1/25000中國有多少互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件創(chuàng)業(yè)項目?騰訊的數(shù)字是500萬。——根據(jù)騰訊的多個開放平臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
納斯達克有多少家網(wǎng)絡科技中概股?70家。加上港股、A股大概總計200家。
所以,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè),從項目開始到公司成功上市的比例不到1/25000。
中國前首富丁磊的名言:“我的成功是偶然的,你們的失敗是必然的。”符合數(shù)學。
有人問我,為何資本偏好連續(xù)創(chuàng)業(yè)者?
我說,一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,比今天的你,至少強一點:
他清楚,創(chuàng)業(yè)有終點。
誰會在1/25000里幸存?
那些能壟斷一個細分市場的人。
某大佬一句話說得很霸氣,很到位:“只有干得不好,才一直在競爭里煎熬,干得好的,只有壟斷。”
上市的條件,不但要有規(guī)模收入和規(guī)模利潤空間,而且要在上市后,保持持續(xù)增長。
只要還在維度競爭,就不可能有利潤。
IT桔子網(wǎng)站記錄,中國有1388個投資機構。以每個機構2014年大概投10左右個項目計,2014年有15000個項目拿到投資。
就是說,你有個奇思妙想,甚至你已經(jīng)有動手能力做了一部分網(wǎng)站、APP、游戲策劃,到能夠拿到天使投資,大約是300分之一的比例。
如果你是300里挑一的好青年,那么作為今年新增的拿到了投資的15000創(chuàng)業(yè)者之一。按照數(shù)學邏輯,大約為:
80%,即12000個項目在3年內(nèi)死掉。
0.6%的人可以享受股市的加冕,一年最多10個可以達到那個敲鐘的地方。
沒有死掉,也沒可能上市的其余的項目呢?創(chuàng)業(yè)者如何套現(xiàn)?投資人如何退出?
一部分會被上市公司收購。如果我們樂觀估計,200個科技股平均每家每年收購5個企業(yè)(即去掉圣誕節(jié)和春節(jié)的月份。每2個月一次并購),那么每年會有1000個創(chuàng)業(yè)公司被上市公司收購。
還有2000個創(chuàng)業(yè)公司拿到了投資,既沒機會上市,也沒可能被上市公司收購該怎么辦?兩條路:
慢慢熬,在現(xiàn)金流沒斷前找到爆發(fā)點,或者熬到油盡燈枯。
低維度整合,與其他創(chuàng)業(yè)公司合并。這種,基本上很少有現(xiàn)金退出。
這就是一次創(chuàng)業(yè)的終點。
你考慮過你的創(chuàng)業(yè)如何收場嗎?你如何面對信任你,把錢交付給你的投資人,把時間與機會交付給你的團隊?
一次創(chuàng)業(yè),IPO是絕對的小概率高難度。如果能夠成功賣掉,讓投資人現(xiàn)金退出,給團隊發(fā)點盤纏,已經(jīng)是非常難得。
創(chuàng)業(yè)項目賣掉,有三種賣法。賣種子,賣小樹苗,賣成熟的果樹。
第一、賣種子。就是賣團隊。具備如下特征的團隊,可能被收購:在一個潛力巨大的市場,該團隊對該行業(yè)有獨特積累。目前的項目證明了該團隊的核心能力??傮w估值低。一般賣團隊從100萬人民幣到2000萬。
第二、賣小樹苗。就是賣已經(jīng)有了一定行業(yè)口碑和規(guī)模用戶,但是還沒形成規(guī)模收入的項目+團隊。那么小樹苗的價格是多少呢?其實和賣種子差不多。
第三、賣成熟的果樹。就是已經(jīng)有了一定規(guī)模用戶,并且有了相當規(guī)模收入的公司。為何已經(jīng)成熟的果樹還要賣,而不讓它獨立上市?因為企業(yè)的創(chuàng)始人,沒有壟斷之心,或者壟斷之能。一直陷在同維度競爭里。需要依附大樹。
既然可以賣種子、賣小樹苗、賣成熟的果樹。為何還有90%創(chuàng)業(yè)企業(yè)不尷不尬地死在了半路上?
一是燒錢過快。
二是把估值搞到太高。導致上一次入局的機構心存不甘,而可能接盤的企業(yè)覺得太貴。一來二去,錯過了交易的沖動期。只好死在那里。
最近見了不少創(chuàng)業(yè)者,產(chǎn)品做的有特點,一問你打算融多少錢,人家說個數(shù)字,梁寧同學就不知道該怎么說話。
帥哥,你才把產(chǎn)品做出個種子的樣子,就對想做到估值1000萬美元。那么,下一輪融資,你打算估值多少?
創(chuàng)業(yè)帥哥想也不想到,下一輪就5000萬美元吧。我說如果5000萬美元,就是3億人民幣啦。您用這次融到的錢,會把企業(yè)做成什么規(guī)模,然后它值3億人民幣呢?
帥哥就硬著脖子說,我這個項目,是要上市的。
我就問他,你計劃壟斷哪個相對市場?壟斷的指標是什么?如何做到壟斷,隔絕競爭?發(fā)現(xiàn),這個哥們完全對擊穿一個行業(yè),壟斷相對市場毫無概念。
我暗罵自己無聊。人家在做幸福美好的白日夢,我何苦搭上自己時間干擾人家。
前一段微信傳個笑話:有心儀的女神還是要告白,萬一女神瞎了呢?
現(xiàn)在的不少創(chuàng)業(yè)者談投資也是類似心里:談投資要開個高價,萬一投資人傻了呢?
但是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,他曾經(jīng)達到過創(chuàng)業(yè)的終點。他體會過在漫長的過程中,站在終點時,要對所有人有所交代的心情。他會很清楚,在一開始,說大話求關注,沒意義;占便宜,也并不是好事。
所以,滿街希望撞到一個傻天使的創(chuàng)業(yè)者,還是自我評估下,你和你團隊的優(yōu)勢,是能夠
做出一個種子?
還是長出樹苗,獲得規(guī)模用戶?
還是走通商業(yè)模式讓果樹結(jié)出果子?
還是,你已經(jīng)建立了深厚的行業(yè)積累,你的心力可以清晰地感知行業(yè)的變化。而你長于競爭,此行就是要,壟斷這個行業(yè)的某個領域?
別為了一時興起出風頭,而過度承諾。
別讓你的創(chuàng)業(yè),成為瑪?shù)贍柕碌哪菞l項鏈,一瞬間的意氣風發(fā),成為此后漫長日子的負擔。
為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的成功率這么低
收到一封創(chuàng)業(yè)者寫滿沮喪的來信,回信安撫了幾句,解釋為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品(不含游戲)的成功率這么低。這個話題我以前在博客里講過,還可以再講一次。
眾所周知,互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品的成功率可能不足1%。不成功的產(chǎn)品勉強維持幾年,終究還是會化為粉末。
講這件事,首先得對成功產(chǎn)品下一個定義:譬如有獨特的品牌價值,有相當大的用戶量,以及可靠的盈利模式。沒錯,能達到標準的不足1%,別的都只不過是炮灰。如此高失敗率的原因是:
1、馬太效應
互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應有兩個強勁的發(fā)動機,第一是渠道的扁平化。
相對傳統(tǒng)行業(yè)對渠道的依賴性,互聯(lián)網(wǎng)到達成本為零。你可能選擇家門口的便利店,哪怕它買牛奶貴5毛錢,但比大超市少走15分鐘路;然而到達任何一個網(wǎng)站都只需要輸入網(wǎng)址——用戶自然會選擇他知道的最大,最好,最有名氣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,直至形成穩(wěn)固的使用習慣。渠道差異帶來的市場多元化在互聯(lián)網(wǎng)上幾乎不存在,大者恒大。
第二個發(fā)動機是體驗的單一性。人體有多種感官能力,對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說,大部分感知僅僅由腦補來完成,盯住小屏幕動動手指頭就好。相對現(xiàn)實體驗,由互聯(lián)網(wǎng)而觸動的身體感知是極為單調(diào)的(哪怕它很強烈)。簡單點說,就是產(chǎn)品之間高度的同質(zhì)化。什么“極致體驗”都是自吹自擂,兩款同類型App的差異,可能遠小于岐山臊子面與重慶小面的口感區(qū)別,甚至是正宗重慶小面與上海改良版微辣重慶小面的區(qū)別。
所以,互聯(lián)網(wǎng)在同一需求領域注定只有極少數(shù)強大的生存者,而用戶需求本身是有限的,可供開采的市場也是有限的。在泰坦尼克號上,坐不上救生艇的人哪怕抓住一塊木板,最終也會在冰水中悲慘地死去。
2、盈利單一
這個問題在國外的情況略好,國內(nèi)嘛,哈哈,情況大家都知道,互聯(lián)網(wǎng)服務向用戶收費的主要方式是多人游戲。這意味著小而美的個性化產(chǎn)品很難生存下去。盈利模式的單一,逼迫互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必須做大,上規(guī)模,然后將巨大的流量變現(xiàn)。
如果追求巨大的流量,自然只能切入大眾化的需求市場,符合大眾化的口味。那么可預見的是:紅海歡迎您。在一片紅海之中,又受到馬太效應的影響,失敗率高是完全符合邏輯的?;钕聛聿攀瞧孥E!
3、孤軍奮戰(zhàn)
傳統(tǒng)行業(yè)的成熟之處在于,有著極其復雜的,各司其職的行業(yè)生態(tài)體系。在傳統(tǒng)行業(yè)做一件事情,比如說,開一家面包店,你既不用自己動手刷墻,更不必去栽培麥子。只需要做好有著獨特競爭力的一部分,剩下的都可以包給專業(yè)的團隊去處理。
然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就不是這樣了,任何新產(chǎn)品的推出,從策劃到視覺,從研發(fā)到運營,從推廣到銷售,幾乎都得自己大包大攬下來。內(nèi)部分工越來越細,外援又大多靠不住。你可能有創(chuàng)新想法,研發(fā)未必跟得上;可能產(chǎn)品體驗很贊,推廣資源未必跟得上;可能運營強勢,產(chǎn)品思路又不大清晰??傊?,你得獨自做好跨域的每個環(huán)節(jié),每一個環(huán)節(jié)的落伍都有可能拖累整個項目。
于是出現(xiàn)了一則悖論。
一方面,馬太效應驅(qū)趕新產(chǎn)品盡可能遠離紅海,去開拓新生市場;另一方面,新產(chǎn)品團隊無法從行業(yè)生態(tài)中得到足夠的幫助,必須向全能型發(fā)展,結(jié)果提高了創(chuàng)新的門檻。大而完備的組織會削弱創(chuàng)新的活力,然則更適合創(chuàng)新的小而精干的團隊,多存在職能崗位上的短板。再加上國內(nèi)市場并沒有給小而美的產(chǎn)品留下活路……怪不得成功產(chǎn)品都要求扳著指頭算“天時地利人和”,好像占卜誰家的祖墳沾染了王氣。
綜上所述,互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品的成功率是非常低的,可能不足1%。馬太效應放大了成功者的光環(huán),掩蓋了炮灰們的悲號。這其實是一個賭局,每個人都在賭我就是那1%,就算今天不是,五年十年內(nèi)我必然是那1%——嘿嘿,哪里有什么必然。最終大部分從業(yè)人員都是賭局上的輸家。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)聚集了最聰明,最勤奮的一部分人,有著公平的游戲規(guī)則,這個規(guī)則同時也注定了1%的勝出幾率。你的青春在這里耗盡,你的產(chǎn)品在這里凋零。
生于這個夢想的時代,奇跡的時代,炮灰的時代。
我以前特別悲觀,現(xiàn)在還是特別悲觀。大約在一年以前,就不再以“產(chǎn)品成功”為愿景,死了中彩的心。我希望能做出自己特別中意,還有許多人拍巴掌叫好的產(chǎn)品,給用戶留下一些美好的體驗。至于它能不能做大,變紅,可以斜45度仰著頭去幻想,但也并不作為緊咬下唇的人生目標來對待??傆幸惶炷銜靼?,相比起每個人都有過的“改變世界”的悠長的夢,追求和裝扮心愛產(chǎn)品的經(jīng)歷才是更真實的人生。