互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構(gòu)四大經(jīng)典模式

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織構(gòu)架對于公司企業(yè)而言無異于它的骨架，只有架構(gòu)好了，創(chuàng)業(yè)才能穩(wěn)步前行。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構(gòu)相關(guān)文章。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)拼的是組織結(jié)構(gòu)

　　員工為什么要離開你?馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。

　　前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個(gè)做好貸網(wǎng)的李明順——他的回答是：沒進(jìn)步了，或者沒空間了。李明順是揚(yáng)州人，大約10年前開始研究9型人格，遠(yuǎn)在他與戴志康會(huì)合一道做Discuz!之前。Discuz!賣給騰訊后，他獨(dú)立創(chuàng)業(yè)做財(cái)貓瀏覽器，又做好貸網(wǎng)。

　　十年弄潮，BBS、SNS到電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融，一路走來，大環(huán)境與小環(huán)境都有滄桑之變，“明順哥”穩(wěn)定增長的除了家財(cái)與身材，還有九型人格的功力。他說：“梁寧，你是二型，幫助型。你最高興的就是能幫助別人。”一型是完美型，這種人最適合做財(cái)務(wù)法律工作;三型是目標(biāo)達(dá)成型，這類人最適合做銷售。明順說，一個(gè)下屬主動(dòng)給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著不同的期待。如果是一型，他期待的答復(fù)是：這件事做得完美無缺!如果是二型，他期待的答復(fù)是：哎呀，你辦的這個(gè)事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答復(fù)是：放心，這個(gè)月一定發(fā)獎(jiǎng)金。明順說，雖然看上去每個(gè)人都在按照領(lǐng)導(dǎo)的安排工作，但是每個(gè)人做事的內(nèi)驅(qū)力是不一樣的。

　　所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現(xiàn)，他會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)怎么這么虛;而如果和二型人表示指標(biāo)達(dá)成發(fā)錢慶賀，二型人會(huì)覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個(gè)人的人格特性與內(nèi)驅(qū)力來安排工作，比簡單地根據(jù)這個(gè)人是什么專業(yè)，過去做過哪些事，從而確定這個(gè)人應(yīng)該放在哪個(gè)崗位要靠譜得多。把一個(gè)人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學(xué)習(xí)。知人善用，就是給成長?？墒牵词苟判腿烁?，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報(bào)償來激勵(lì)，到了該離開的時(shí)候，這個(gè)你花了很多心思的人，還是會(huì)離開。什么是該離開的時(shí)候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個(gè)人就該離開了——如果他還年輕的話。三千年前，武王伐紂，抱著“為父報(bào)仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結(jié)果居然打了不到2個(gè)月，已經(jīng)存在500多年的商就解體了。

　　快速獲得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成功，武王和他弟弟周公旦復(fù)盤了三年，想要知道為什么會(huì)這么順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個(gè)犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者不要命地沖出來，他們也會(huì)瞬間掛掉?后來，武王和他弟弟做了一個(gè)影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實(shí)力的人分享利益，固化人才。這番思考的過程，在過去的幾年多半也發(fā)生在了雷軍身上。2011年，雷軍發(fā)布小米1，當(dāng)時(shí)的預(yù)期是賣50萬部，結(jié)果不到四年沖到智能手機(jī)第一。面對這樣的現(xiàn)象級奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運(yùn)營策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網(wǎng)羅、激活、固化人才。小米組織結(jié)構(gòu)的扁平眾人皆知。這扁平的組織結(jié)構(gòu)的最核心的價(jià)值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行的模式。

　　小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。裂土封侯，就是給空間。戰(zhàn)爭就是，打武器，打配置。今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰(zhàn)場與武器，比的是看誰能設(shè)計(jì)并駕馭一個(gè)能夠固化、激活最多人才的組織結(jié)構(gòu)。

　　互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)四大經(jīng)典模式

　　一、部分職能向外的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。這個(gè)組織的一個(gè)核心代表，我們說是以美國的一家公司，我們叫“無限T恤”公司。是這樣的一個(gè)組織職能的典型代表。這個(gè)平臺組織，它的根本的意思就是把部分的組織功能，向外部充分的利用互聯(lián)網(wǎng)手段市場化。也可以說是將其轉(zhuǎn)化成外部市場的一部分，讓用戶直接參與到企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新當(dāng)中來。

　　簡單介紹一下這家公司，這家公司是位于美國芝加哥的T恤衫的設(shè)計(jì)公司。這家公司的特別之處，就是它采取了這樣的一個(gè)平臺商業(yè)模式，作為它的一個(gè)經(jīng)營方式，又同時(shí)兼具了一個(gè)平臺組織形式。我們可以看到，它把它的設(shè)計(jì)T恤的重要設(shè)計(jì)功能，在組織內(nèi)部去掉，而把它轉(zhuǎn)移成一個(gè)外部的互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓大眾，讓它的用戶廣泛的參與進(jìn)行，讓所有的一些用戶，包括藝術(shù)家、學(xué)生，業(yè)余或者職業(yè)的設(shè)計(jì)師等等，所有有興趣來設(shè)計(jì)T恤衫的人，可以將設(shè)計(jì)稿通過這個(gè)平臺，給到美國無限T恤公司。那么這個(gè)T恤公司，會(huì)在網(wǎng)上對這些設(shè)計(jì)稿發(fā)布出來之后，讓所有的用戶進(jìn)行投票。選出得票率最高的四種T恤。那么它會(huì)把這四種T恤，進(jìn)行生產(chǎn)、制造，然后銷售出去。那么每周基本上它現(xiàn)在能夠發(fā)布的新設(shè)計(jì)有八百多種之多。而這個(gè)網(wǎng)上至今累計(jì)的設(shè)計(jì)圖樣，已經(jīng)超過了十萬種。雖然每周他們的設(shè)計(jì)講的贏家都會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金，但是真正驅(qū)動(dòng)用戶不斷投稿設(shè)計(jì)的動(dòng)力，是每一個(gè)人都期待自己的作品，被其他人看到，被大眾接受，甚至被商品化上市的這樣的一種自豪感。因?yàn)檫@樣的一種平臺組織的構(gòu)建，這家公司在它的整個(gè)的企業(yè)的業(yè)務(wù)模式當(dāng)中，形式了一個(gè)良好的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的一個(gè)高增長的營收。也同時(shí)消滅了過去長期的高庫存。這樣的平臺組織模式，充分把企業(yè)當(dāng)中的一些重要職能。因?yàn)樵瓉砀鞣N各樣的資源約束也好，各種各樣的能力束縛也好，無法充分發(fā)揮出來的職能，部分的向外部市場，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段推廣出去進(jìn)而讓用戶充分參與進(jìn)來。

　　第二、部分職能向內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。那么本質(zhì)意義上這個(gè)平臺組織，是把企業(yè)的部分功能，向內(nèi)部的員工通過互聯(lián)網(wǎng)化的手段開放，讓企業(yè)旗下的各個(gè)多元化的部門，各個(gè)單元的基層員工，能夠參與了企業(yè)的一些核心職能的建設(shè)當(dāng)中來。把組織變成一個(gè)新的事業(yè)的孵化平臺，在這樣的一個(gè)組織平臺過程當(dāng)中，其實(shí)是我們當(dāng)前很多的一些傳統(tǒng)企業(yè)，選擇的一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)新的一種平臺組織的模式。這里面的典型代表，我要提到的一個(gè)是廣州的，叫做芬妮克茲，另外一個(gè)是中遠(yuǎn)集運(yùn)。不知道有多少幫親參加了去年11月28號的天馬盛典。富士康的一位同仁也在分享，富士康內(nèi)部就在采取的這樣的一種部分職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織模式。本質(zhì)上，這個(gè)組織模式在富士康內(nèi)部是采取什么樣的一個(gè)模式呢?就是在內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一個(gè)基金。

　　那么，把這個(gè)基金在內(nèi)部構(gòu)建了一個(gè)平臺，而這個(gè)平臺是讓所有的員工，只要他有新的創(chuàng)意，新的主意，都可以在這個(gè)平臺當(dāng)中申請。通過立項(xiàng)，審批之后，就會(huì)成為一個(gè)單獨(dú)的一個(gè)基金，給到一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目組，由這個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行這樣一個(gè)新的事業(yè)，新的項(xiàng)目的一個(gè)創(chuàng)業(yè)的嘗試。當(dāng)它嘗試成功之后，就會(huì)獨(dú)立成為一家子公司。本質(zhì)上，是在解決企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制。

　　第三，全面職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。這樣的一個(gè)平臺組織，在今天中國的傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，一個(gè)典型的代表企業(yè)，就是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)在最近的幾年時(shí)間，進(jìn)行了深刻的組織的變革和組織的反思。從他們原來的正三角的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變了一個(gè)倒三角的組織結(jié)構(gòu)。而同時(shí)，再一次升華成為一個(gè)，叫做自主經(jīng)營體的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。那么本質(zhì)上，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，它的真正的訴求，是來解決它企業(yè)過程當(dāng)中，不僅僅是簡單的一個(gè)員工創(chuàng)業(yè)。同時(shí)，面向根據(jù)用戶的需求，企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)自主經(jīng)營體的這樣的一個(gè)模式，把中層從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中去掉，由企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)立共體這樣的平臺。

　　而另外一個(gè)典型代表，就是美國的Morningstar，晨星公司，它非常特殊，它沒有正式的職位的管理者和階層機(jī)構(gòu)，每一個(gè)員工無論何種角色，是實(shí)施自我管理。而它透過，對自己和他人的這種契約承諾，驅(qū)動(dòng)員工自發(fā)性的做出，對自己對同伴對顧客，對供應(yīng)商及公司最有價(jià)值的事情。那么通過這樣的一種機(jī)制，把公司轉(zhuǎn)化成一個(gè)市場平臺，所以當(dāng)所有的新的員工來到這家公司的時(shí)候，就是進(jìn)入到一個(gè)市場，必須去尋找自己。同時(shí)，建立契約。然后在這個(gè)過程當(dāng)中，去定義清楚自己工作的內(nèi)容。每一個(gè)人在這個(gè)組織當(dāng)中，就像一個(gè)個(gè)體戶，有充分的自由來決定自己做什么，以及如何動(dòng)用資金和規(guī)劃預(yù)算，并且充分透明與清楚的，把各項(xiàng)信息計(jì)算，和規(guī)劃成自己的行動(dòng)方案。

　　第四，全面職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。本質(zhì)意義上，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，構(gòu)建虛擬的組織。把每一個(gè)個(gè)體，每一個(gè)個(gè)人，通過互聯(lián)網(wǎng)化的虛擬組織的平臺，連接在一起。真正變成一個(gè)驅(qū)動(dòng)整個(gè)小的集合體，產(chǎn)生更多的一些組織上的生產(chǎn)運(yùn)作也好，銷售互助也好，這樣的一個(gè)虛擬組織的形式。那么在這樣的一個(gè)信息充分流動(dòng)的連接系統(tǒng)當(dāng)中，人們藉由信息交換，獲取彼此功能上的互補(bǔ)的需求，以契約合作的形式…本質(zhì)上，國內(nèi)現(xiàn)在很多的一些重包、重創(chuàng)的平臺，就有點(diǎn)類似于這樣的一個(gè)虛擬平臺組織的模式。那么在這樣一個(gè)虛擬平臺的組織當(dāng)中，充分的發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，把每一個(gè)個(gè)體的智慧，每一個(gè)個(gè)體的力量，充分的利用這樣的一個(gè)技術(shù)手段，充分的融合在了一起，形成了更大的經(jīng)營的績效。

　　3兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+的一個(gè)組織的案例，一個(gè)是以為代表的一個(gè)與用戶零距離的互聯(lián)網(wǎng)組織的案例，而另外一個(gè)，我們也分享了一個(gè)平臺型的互聯(lián)網(wǎng)+的組織轉(zhuǎn)型。大概的這樣四種主要模式。一種是與部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織，以美國的無限T恤公司為主要代表，把重要的職能通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，向外部市場開放。引入更多的用戶參與進(jìn)來。其實(shí)，本質(zhì)上在一定程度上，小米也是類似于像這樣的一個(gè)，部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)平臺組織。而另外一個(gè)，是以富士康、芬尼克茲、中遠(yuǎn)集運(yùn)為代表的，把部分職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)平臺組織，提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司如何規(guī)?；邪l(fā)團(tuán)隊(duì)

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在不斷地發(fā)展與迭代的過程中，會(huì)面臨研發(fā)團(tuán)隊(duì)的 “野蠻” 增長，可能每天都會(huì)有新面孔進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)中。如何規(guī)模化研發(fā)團(tuán)隊(duì)是管理者首要考慮的問題。點(diǎn)融成都研發(fā)中心 Site Manager 高勇和大家分享多年工作心得：基于九宮格 (9 Box Grid) 的績效管理模型來打造 High Performance 的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在不斷地發(fā)展與迭代的過程中，會(huì)面臨研發(fā)團(tuán)隊(duì)的 “野蠻” 增長，可能每天都會(huì)有新面孔進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)中。下圖是一個(gè)典型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的迭代周期：

　　如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做到 A 輪、B 輪的，就意味著具有了一定規(guī)模的產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理、經(jīng)營就會(huì)經(jīng)受以下考驗(yàn)：

　　1.我們還來能保持并優(yōu)化：快速開發(fā)，快速發(fā)布，快速迭代的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)模型嗎?

　　2.新進(jìn)入的不同經(jīng)驗(yàn)層級的研發(fā)人員如何更好、更快融入現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)并且發(fā)揮績效。

　　3.我們管理和溝通的 Overhead 會(huì)達(dá)到什么程度?還能不能像 10 人團(tuán)隊(duì)那樣愉快的做產(chǎn)品和運(yùn)營?

　　就上面涉及的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者問題，不同的管理者根據(jù)背景和經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)有不同的答案。下面根據(jù)自己在開發(fā)管理中的一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提出一個(gè)基于九宮格 (9 Box Grid) 的績效管理模型來打造 High Performance 的研發(fā)團(tuán)隊(duì)：

　　該模型以九宮格(9 Box Grid)為管理手段，從 4 個(gè)維度來抓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理工作：

　　-Organization 管理者能根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需要靈活的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，這里面沒有 Bible，一切以更快，更靈活的方式服務(wù)于 Business 需要為前提，在迭代中不斷的優(yōu)化，完善;

　　-Pyramid 合理的人才梯隊(duì)規(guī)劃，高低技能的人手分布，核心團(tuán)隊(duì)成員的設(shè)計(jì);

　　-Utilization 合理的資源 (人、錢) 利用，用最少的成本達(dá)到最大的輸出，同時(shí)更好的維持團(tuán)隊(duì)的活力;

　　-Competence framework 業(yè)務(wù)或產(chǎn)品相關(guān)的技能分解，更好的匹配人力資源，避免殺雞用牛刀的錯(cuò)配。

　　1 九宮格 (9 Box Grid)

　　關(guān)于 9 Box Grid 在績效管理中的原理網(wǎng)上有非常詳細(xì)的文章，這里不做系統(tǒng)的介紹。但是我們需要注意下圖右上角 High Potential 和 Potential 的人群，以及左下角的紅色標(biāo)記的人群，然后通過前面提到 4 個(gè)維度來合理的管理團(tuán)隊(duì)。

　　2 人才梯隊(duì) (Pyramid)

　　《這個(gè)殺手不太冷》里昂(讓•雷諾飾)是意大利裔的頂尖職業(yè)殺手，電影里有這樣一段對白，非常喜歡：

　　馬蒂達(dá)問里昂:生活是否永遠(yuǎn)艱辛?還是僅僅童年才如此?

　　里昂回答：總是如此。

　　一個(gè)軟件團(tuán)隊(duì)的打造與可持續(xù)發(fā)展就如里昂的回答：一直如此艱難;

　　這里提出 1 個(gè)概念，“獨(dú)立軟件程序員” 或 “獨(dú)立硬件設(shè)計(jì)師”： 能在限定的時(shí)間內(nèi)獨(dú)立完成一個(gè)具體的軟件或硬件開發(fā)任務(wù)，比如：

　　15 天完成瀏覽器從零到原型開發(fā)

　　1 小時(shí)完成 XML 文件的解析

　　“獨(dú)立軟件程序員” 就像里昂一樣 Professional，在無開源，斷網(wǎng)的艱苦條件下都能給產(chǎn)品經(jīng)理交付 Code,這樣的人才往往落在九宮格(9 Box Grid)右上角的 High Potential 或 Potential 方框里面。

　　有個(gè)段子是：程序員分為幾大流派，一派以復(fù)制 stackoverflow 代碼為主，另一派以復(fù)制 git 代碼為主，還有以復(fù)制百度知道代碼為主。 --復(fù)制和借鑒不是什么可恥的，但是學(xué)而不思是可悲的。

　　“獨(dú)立軟件程序員” 是獨(dú)立思考的類型;

　　所以我的觀點(diǎn)是，在業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線的每個(gè)領(lǐng)域都必須有一個(gè)技術(shù)牛人，他們就是自己所在領(lǐng)域的 “獨(dú)立程序員”，一人撐起一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域或一個(gè)細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域。這個(gè)也秉承了創(chuàng)業(yè)公司早期 5-10 人團(tuán)隊(duì)的核心搭配，每個(gè)人都具備守住公司業(yè)務(wù)的一個(gè)核心領(lǐng)域的能力，同時(shí)高效，200%的 get things done。

　　例如早期的微信開發(fā)團(tuán)隊(duì)也就 6,7 人的規(guī)模，人人都是 “獨(dú)立程序員”，即便在后來的大規(guī)模的發(fā)展上，這些核心的 “獨(dú)立程序員” 的內(nèi)核也支撐了微信研發(fā)團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展和壯大

　　團(tuán)隊(duì)的實(shí)力是速度的上限，要想更快只有一個(gè)秘訣: 花重金打造 “獨(dú)立軟件程序員” 第一梯隊(duì)。也就是我們 9 宮格中的 HiPO。

　　當(dāng)我們擁有了心目中的 “獨(dú)立程序員”，我們就可以開始軟件團(tuán)隊(duì)的第二梯隊(duì)的建立，拿 10 人團(tuán)隊(duì)來說，我們根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成熟度和產(chǎn)品的研發(fā)復(fù)雜度來選擇你想要的梯度：

　　無論哪種隊(duì)形，你都需要結(jié)合工作內(nèi)容與技能要求來做 mapping，比如配比多少個(gè)熟練工，多少個(gè)有 Potential 的高級程序員;多少個(gè)新手，他們往往更有耐心做搬磚的活路;一個(gè)個(gè)目標(biāo)清晰的小型團(tuán)隊(duì)，組合起來就是我們看到的大規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的輸出就像細(xì)流最后匯聚到一起，形成我們產(chǎn)品的迭代主線，從而滿足業(yè)務(wù)的需要。

　　3 能力框架 (Competence Framework)

　　假如你碰到像郭靖這樣的程序員，你還必須要有耐心來面對這樣的談話：

　　“二師父，這個(gè) SQL 我還是看不懂，我太笨了。”

　　“七公，你昨天教我的 redis 和 memcached，我今天都忘了，能再教我一下嗎?”

　　大部分人都是普通人，學(xué)不會(huì)不可怕，只要我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有著技術(shù)領(lǐng)域完整的知識框架，并且提供了與之匹配的系統(tǒng)性的能力達(dá)成方法，就能 “拼” 出我們整個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線所需要的整體能力，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)各個(gè)經(jīng)驗(yàn)層級的人的自信和輸出。

　　比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中對以下技能有著大量的需求：

　　-Android

　　-iOS

　　-Web

　　-Java 或 PHP

　　-UI/UX

　　根據(jù)應(yīng)用的場景不同，對于不同經(jīng)驗(yàn)和層次的軟件開發(fā)人員的需求也不一樣。比如我們需要如下的 Android 技術(shù)框架，那么我們就需要在 Android 三個(gè)層級 (App，framework 和底層) 配備人手。如何調(diào)配 “獨(dú)立程序員” 和普通程序員的人手比例也會(huì)更清楚。

　　再比如，我們對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的有如下的能力框架體系，那么我們在人力的需求上可以根據(jù)各個(gè)能力點(diǎn)配備相應(yīng)的人才，做到合理利用資源，而無須在所有崗位都配備高大上的專才。

　　在可能是技術(shù)類經(jīng)理們能真正發(fā)揮能力的地方，盡可能合理的細(xì)分工作領(lǐng)域，然后找到與之匹配的人;如果不是高度技術(shù)化的工作，領(lǐng)導(dǎo)者就可以通過分解來領(lǐng)導(dǎo)，而不需太強(qiáng)的個(gè)人能力，這也是大規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)走向合理，成熟分布的方式之一，這也能降低離職率對于產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度的沖擊，為研發(fā)團(tuán)隊(duì)迭代提供保障。

　　4 組織架構(gòu) (Organization)

　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)裁剪能力是一個(gè)技術(shù)管理者的基本職能，在日常工作中都會(huì)有所涉及。你隨便翻看一本關(guān)于組織架構(gòu)的管理類書籍，都會(huì)看到大同小異的類似描述：

　　1、管理明確原則，即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。

　　2、職責(zé)權(quán)對等原則。

　　3、有效管理幅度原則，即管理人員的直接下級人數(shù)應(yīng)在一定范圍內(nèi)。

　　4、靈活性原則，即能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出適應(yīng)的調(diào)整和變化。

　　這里我們主要討論如何開發(fā)適用于迭代產(chǎn)品開發(fā)模式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，通常可以采取以下步驟來操作：

　　以上這個(gè)過程隨著業(yè)務(wù)或產(chǎn)品迭代而迭代，最終找到適用于更加有效地溝通的工作方式來支撐 Agile/Scrum 的 Engineering Process。但是在選定關(guān)鍵職位上，如果我們沒有與之匹配的人選，我們一定要自己來，而不是將就而配備一個(gè)能力與之不匹配的隊(duì)員，這樣的后果是災(zāi)難性的。

　　例如：一個(gè)典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營的組織架構(gòu)：

　　在不同的階段，我們并不一定需要每一個(gè)角色或職位配備一個(gè)人，比如一個(gè)懂軟件開發(fā)技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理完全可以兼顧一個(gè)小于 10 人開發(fā)團(tuán)隊(duì) lead 的這個(gè)角色。 再比如，如果這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)交易類軟件產(chǎn)品，那么對軟件質(zhì)量與性能要求就非常高，此時(shí)測試經(jīng)理就變成了一個(gè)非常重要的崗位，我們就要配備與技術(shù)要求嚴(yán)格匹配的人選，同時(shí)一定要專職。

　　5 利用率 (Utilization)

　　軟件團(tuán)隊(duì)的利用率一般有 2 大維度： 根據(jù)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品開發(fā)需要，合理預(yù)測一個(gè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模，基于工作量的預(yù)測來配備團(tuán)隊(duì)大小; 另外一個(gè)維度是根據(jù) budget 大小來配備團(tuán)隊(duì)規(guī)模，充分挖潛來發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力，盡可能的用最小的人力成本創(chuàng)造更高的產(chǎn)品價(jià)值

　　這里，我們不探討如何準(zhǔn)確進(jìn)行工作量與團(tuán)隊(duì)規(guī)模之間的數(shù)字映射，重點(diǎn)關(guān)注九宮格(9 Box Grid)左下角紅色標(biāo)記的人群的管理：

　　落在 Poor Performer 和 Attention 區(qū)域的隊(duì)員，通常會(huì)離開團(tuán)隊(duì);落在 Problem Child 區(qū)域的隊(duì)員，可以選擇給他換一個(gè)管理對象或者工作內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;由于我們的產(chǎn)品迭代非常迅速，每一個(gè)隊(duì)員都是重要的資源，所以需要快速做出反應(yīng)!挖掘潛力，提升 “獨(dú)立程序員” 的核心價(jià)值。

　　以 100 人的團(tuán)隊(duì)來說，如果我們做到大于 90%的人力資源利用率，從管理的角度來說已經(jīng)屬于非常高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)了，但是依然有近 10%的挖潛空間，如果能找回浪費(fèi)的空間，那么就可以讓高產(chǎn)能的 “獨(dú)立程序員” 投入一定的精力在 Innovation 的產(chǎn)品或項(xiàng)目上。一來可以支持戰(zhàn)略性質(zhì)創(chuàng)新項(xiàng)目的原型開發(fā)，二來他們也能更進(jìn)一步迭代自己的能力，從而提升團(tuán)隊(duì)整體的實(shí)力，更好的為下一步的發(fā)展做好儲備，同時(shí)這個(gè)自然調(diào)節(jié)的過程也會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚。

　　6 簡單與迭代

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，簡單是非常重要的目標(biāo)——因?yàn)楹唵危憔烷_始聚焦;因?yàn)榫劢?，你的產(chǎn)品的迭代就會(huì)迅速。所以我們可以在產(chǎn)品每個(gè)關(guān)鍵性迭代周期中加入員工的九宮格(9 Box Grid)迭代;從而做到團(tuán)隊(duì)的迭代隨著產(chǎn)品的迭代而發(fā)展。

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