中國移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)失敗解讀

　　移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)，是指利用這種用戶手持移動終端提供增值服務從而獲取利潤的一種方式。今天學習啦小編為大家整理了關于中國移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)失敗解讀的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。

　　中國移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)失敗解讀：移動互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)生存法則：快速試錯，廉價失敗

　　移動互聯(lián)網已經經歷了從0到1的過程，當下我們正處在移動互聯(lián)網大潮時代，購物、醫(yī)療、金融、旅行等領域都有涉足，吸引了一大批創(chuàng)業(yè)者的涌入和投資人的青睞。當然，泡沫也隨之出現。創(chuàng)業(yè)者要如何在這個大潮中生存下來，MC創(chuàng)業(yè)學院第一期特邀國內知名的實戰(zhàn)派創(chuàng)新研究專家錢致遠老師帶你一次性搞定生存大計。

　　“快速試錯，廉價失敗”是錢致遠給創(chuàng)業(yè)者的忠告。夢想還是要有的，更是要去追的，只有在試錯探索中，才能獲取真正的洞察力和正確的認知。試錯是工作的重心，而且要快速，效率上的速度爭取最高。失敗是常態(tài)，務必要廉價，把每次試錯的代價爭取到最低。對此，錢致遠還特別提出MVP的閉環(huán)試錯方法。

　　這里的MVP不是Most Valuable Player，而是 Minimum Viable Product，即最小化可執(zhí)行產品。要在真實的市場環(huán)境下使用試錯，價值才能體現。這也是靈巧創(chuàng)業(yè)的生存法則：快速、廉價、閉環(huán)、刪減、假設、驗證、新的認知、單點突破。

　　與精益創(chuàng)業(yè)、靈巧創(chuàng)新相反，站在生存法則對面的必然是死亡陷阱。閉門造車、盲目自信、急功近利、輔助業(yè)務太多、用錢培養(yǎng)用戶習慣和市場等，都有可能進入創(chuàng)業(yè)死亡陷阱。這就體現了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新需求定位的重要性。

　　如何定位需求，真需求而不是偽需求，4個W是前提：Who?When?Why?What?真需求的用戶和情境往往是Lower than Lower的，屬于“更廣大”、“邊緣化”和“波段化”的群體。所以真需求主張讓更Lower的廣大用戶群能夠“更簡單、更便利或更便宜”的用起來，用了就離不開了，不用的話就感覺不行，而非可有可無。不是讓用戶享有“更好的、更多的、更快的、更美的、更善的、更舒適的……”，而是把創(chuàng)新的注意力放在那些制約了更多用戶享用產品的障礙上。

　　以下是偽需求的八大特征：

　　1.用戶群不清晰和具體、不聚焦、無波段(不微小細分);

　　2.沒有考慮場景或者是泛化的場景;場景錯亂;無法體現Lower(邊緣化)和隱蔽在哪、秘密在哪，無洞察力;

　　3.非痛點，或者太痛了，或者是平淡的，并不是用戶真的需求的;可有可無，錦上添花;

　　4.需求之前已經滿足的差不多了，沒什么壓抑可言;或是已經習慣了，只是替代;存量的局部替代式改善;

　　5.無法解除壓抑，前提條件不成熟、時機不成熟，或者需要大動干戈的組織轉型變革，或者需要漫長等待;

　　6.用戶并不覺得”三更“，甚至相反，就跨不過Chasm(鴻溝)了;且往往試圖做讓少數主流用戶更滿意的更好產品;

　　7.行業(yè)、產業(yè)、價值鏈等都沒變;做一個“更好的”產品;

　　8.往往盯住的是公開的、概念化的、大公司領頭、專業(yè)機構鼓吹的、名人演講稿中的熱點，所謂看得見的大藍海。

　　錢致遠特別告誡創(chuàng)業(yè)者不要相信巨頭、商業(yè)領袖、行業(yè)機構等對未來的預測，在他看來沒有誰是全能的先知。大公司的業(yè)務延伸、重點推進往往是越延越小，而少數小微公司，卻能越做越大。

　　中國移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)失敗解讀：互聯(lián)網5大失敗案例!風來了，才知道不是所有的豬都會飛

　　1、團購網站陣痛：24券、拉手網

　　從2010年開始的團購、到2013年有些格局初定，在美團網高調宣布單日(2013年12月31日)銷售額突破1億元的背后，有多少團購網站關閉、黯然落幕?在2013年的失意者包括24券、拉手網等，當然還有各地大大小小的團購，畢竟“千團大戰(zhàn)”是曇花一現。

　　24券是曾經的團購大佬、常年位居銷售額TOP10，在2012年下半年開始外部面臨業(yè)績壓力、內部面臨和股東的矛盾，最后在2013年1月正式關閉網站。

　　拉手網是同時期的另外一家團購巨頭、銷售額曾多次位居TOP3，也是從2012年下半年開始，先是創(chuàng)始人吳波離職、在2013年重新創(chuàng)業(yè);然后是拉手網取消IPO、內部裁員、業(yè)務調整和布局O2O等，拉手網的2013年也是陣痛之中。

　　團購領域的創(chuàng)業(yè)，太值得我們反思，短短3年，多少資金、多少人力，失去理性的躍進背后，終歸承載不了現實的殘酷。

　　2、短租陣痛和水土不服：愛日租

　　和團購一樣，短租是另外一個急上急下的細分領域，用生動的例子告訴我們創(chuàng)業(yè)不要盲然跟從、國外的模式不是可以簡單復制的，尤其是需要和線下打交道的。

　　愛日租曾是國內短租市場的明星公司，由德國RocketInternet投資設立，這家機構一貫的風格是快速復制成功的互聯(lián)網項目、然后將其投放到市場空白的國家和地區(qū)，運作到一定規(guī)模后再將其高溢價賣出。承載著Airbnb模式的愛日租在中國市場曾高打高舉，終歸“水土不服”在2013年7月關閉網站。

　　3、不合理的終歸不會長久：街庫網

　　存在的是合理的，不合理的不會長久存在。互聯(lián)網領域中，O2O是個艱難的行業(yè)，即便互聯(lián)網影響線下領域越來越深入，但仍在很早期，如果創(chuàng)業(yè)公司再浮夸、不實在，基本上失敗是必然的。

　　街庫網是個典型的公司，從O2O出發(fā)致力于為線下本地生活服務商家提供綜合營銷和推廣服務，并在2012年5月高調宣布獲得1億元A輪投資、2013年2月宣布獲得2億元B輪投資，最終在資金鏈斷掉、創(chuàng)始人扯皮、不斷減縮業(yè)務和裁員的過程中關閉網站，真讓人唏噓不已。

　　4、模式不會支撐公司的發(fā)展：襪管家

　　所有的公司都要回歸到生意的本質，互聯(lián)網不是概念、模式堆積起來的，但不可否認的是，一波波的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司中，總會將自己與某個概念、模式關聯(lián)起來，最終這些公司很容易成為先烈或墊腳石。

　　襪管家可以作為例子來看，該公司成立于2010年，剛開始主打包年或包月訂購服務，按照約定的周期、為用戶快遞商品;而后推出“在線撒嬌”功能，讓女性用戶邀請合適的對象為自己的購物車買單;后面又推出“襪子包年無限裝服務”，類似于自助餐，用戶可以一次購買、全年不限量地領取襪子……不可否認的是，襪管家極具想象力，做了很多創(chuàng)新或人性化的探索，但終歸在實際的銷量、電商最為重要的現金流中倒下來，2013年5月關閉了服務。

　　5、生命周期4個月的公司：牛窩網

　　這是2013年度IT桔子所收錄的公司中，生命周期最為短暫的公司：2013年6月牛窩網在上海成立，據稱獲得3億元投資;8月份官網還顯示大力招商，通過大尺度的廣告營銷、業(yè)內挖人;10月份牛窩網就宣布關閉，從開始到結束僅僅4個月時間，一時讓業(yè)內瞠目結舌。

　　家居建材O2O領域，有多少機會，事在人為。2013年我們看到美樂樂家居年交易額達到20億元、酷漫居獲得天圖資本1億元B輪投資，再對比牛窩網，不想說這個行業(yè)沒有機會，只能說難度很大、步履蹣跚、稍有不慎就失敗，盡早決定關閉也好。