酒店經(jīng)營方法

　　酒店是一個以提供服務(wù)為生命的行業(yè)，所以它的產(chǎn)品演化最本質(zhì)的形式就是服務(wù)。但凡產(chǎn)品均有一定的時效性，酒店的服務(wù)產(chǎn)品也不例外，學(xué)習(xí)啦小編下面就將酒店產(chǎn)品的時效以文字呈現(xiàn)給大家。

　　酒店季節(jié)經(jīng)營策略

　　酒店的時效性最直接的反映就是酒店的淡、旺季之分。而各個階段的經(jīng)營策略一定要有所不同，這就要求我們一定要在旺季來臨時采取必要的旺季經(jīng)營策略，以提高酒店的收益率。而淡季的時候我們又該采取哪些有別于旺季時的策略呢?在這里可以拿兩個影響酒店收益率的因子出來闡述一下：

　　出租率和平均房價。

　　在淡旺季的時候出租率是一個重要的可控的變量因子，但還不能說它是衡量一個酒店生意好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)。出租率好的時候自然酒店的生意就很好，這句話說給不懂行的人聽好像是個真命題，但真正做過酒店的人就會知道出租率它反映的只酒店經(jīng)營的一個方面。我給個公式大家就明白了：

　　出租率*平均房價=收益率(實際入住/總房間數(shù)=出租率、客房總營收/總房間數(shù)=平均房價)

　　很多時候我們會拿這個公式來反映一個酒店的收益管理，酒店的收益管理就是“五個最”;即酒店的產(chǎn)品能在最佳時機，以最好的價格，通過最優(yōu)的渠道，出售給最合適的顧客，以實現(xiàn)酒店收益的最大化。

　　下面就對這兩個變量因子做一下分析和總結(jié)

　　旺季的時候我們自然不愁出租率的高低，但旺季就是說我們的收益率一定要有所提高。一味的提高出租率并不是一個聰明的做法，因為酒店的容積率會有一定的極限，容積率的范圍就在那兒，無論再想提高出租率也不大可能實現(xiàn)突破性的進展(容積率最簡單的說法就是當(dāng)天最大的客流量)。我以為酒店在旺季的出租率應(yīng)該限制在一定的范圍，超出預(yù)警值就應(yīng)該引起我們房控的足夠重視，否則會引起很多不必要的麻煩甚至是直接的經(jīng)濟損失。酒店在旺季的時候最重要的是在預(yù)警值范圍內(nèi)保持長期的穩(wěn)定性，最該著手抓的工作應(yīng)該是我們的平均房價。從整體上看雖然從數(shù)學(xué)關(guān)系表明出租率與平均房價是一個反比例的關(guān)系，但在旺季的時候如果我們能保持一個合理的出租率，然后爭取平均房價有所提升，那將對我們的收益率會有很大的幫助。而平均房價從哪些方面著手是我們最應(yīng)該具體考慮的問題，如何提高平均房價?我將會從以下幾個方面來著手總結(jié)：

　　1、首先我們要分析我們酒店的客源結(jié)構(gòu)。酒店的客源結(jié)構(gòu)里哪些可以在旺季的時候提高價位，哪些不可以調(diào)價，我們要從整個酒店的利益出發(fā)來有針對性的選擇。例如會議旅游團隊房價較低，我們可以適當(dāng)提高。具體提高多少要根據(jù)每家酒店的實際情況而定。酒店的上門散客、酒店的會員客人，酒店的協(xié)議客人等等，細(xì)細(xì)分析一下，我們就會發(fā)現(xiàn)有很多可提價的空間，如果擔(dān)心提價會帶來一定的客源流失，不要擔(dān)心，這是我們優(yōu)化客源結(jié)構(gòu)的最好時間，把平時一些房價較低的客源正好歸歸類，根據(jù)貢獻量與他們進行調(diào)價通知并決定對此客源的去留。

　　2、調(diào)價的過程中我們要適當(dāng)?shù)淖鲆恍┬麄鞔黉N來輔助房價的上升，留給客戶一個心理的緩沖與過渡，讓客戶的心理落差不要太大，讓客戶對你的產(chǎn)品繼續(xù)保留一個期許。例如被調(diào)高的會員房價我們可以采取在官網(wǎng)上開展一些優(yōu)惠活動，例如電子抵扣券、代訂景點門票火車票等一些附加值服務(wù)，讓客戶的注意力轉(zhuǎn)移到她能享受的服務(wù)上面來，這樣房價被提高了也不至于客戶產(chǎn)生下次不想再消費的念頭。

　　具體的收益管理還可以從以下幾方面著手考慮

　　1、對市場和顧客細(xì)分并進行需求預(yù)測

　　收益管理背后的概念是通過定價的差別來有效地管理收益和庫存，而它的基礎(chǔ)是被選擇出來的細(xì)分市場的需求彈性”。每一酒店有其自己的市場定位，但顧客的分類、來源渠道和消費特點仍有許多不同之處。不同類別的客人消費的需求、價格和消費特點也有很大的不同，因此其消費行式為模也不一樣?？茖W(xué)地對市場和客人的細(xì)分，為酒店控制資源、提高收益提供準(zhǔn)確的信息來源。在細(xì)分市場和客人信息的基礎(chǔ)上，就能對不同類別的客人需求進行相對準(zhǔn)確的預(yù)測，并采用不同的預(yù)售方法和價格差異化的控制，實行動態(tài)管理和邊際收益管理，讓資源的使用風(fēng)險最小化。如果資源使用風(fēng)險能做到了最小化，則酒店收益的預(yù)期就可以樂觀其成了。

　　2、要調(diào)控好門前散客的入住比率

　　平均房價和平均入住率是影響酒店房務(wù)收益的兩大因素。而門前散客的房租收入又對酒店的平均房價有重大影響。因此應(yīng)適度調(diào)控好協(xié)議客人和門前散客各自的入住比率，才能達到酒店平均房價的最大值。在酒店中，一般協(xié)議客人房價要低于門前散客房價，而協(xié)議客人通常是由營銷部洽談聯(lián)系，由于市場競爭激勵和酒店管理當(dāng)局對營銷部門的關(guān)注力度和工作壓力加強，營銷部門會不斷地千方百計地擴大協(xié)議客人的覆蓋面并以此作為部門的工作業(yè)績。隨著營銷部門協(xié)議客人覆蓋面的增加，門前散客的入住率會一路走低。如果要保障酒店平均房價的最大值，就需要酒店當(dāng)局出面加以協(xié)調(diào)，并根據(jù)市場情況和營銷、前廳各自的房租收入歷史資料進行分析，理清合適的前廳散客入住比率，才能防止前廳散客入住比率不斷下滑的趨勢。在實施前廳收益管理時，這個問題應(yīng)引起酒店管理當(dāng)局的足夠重視。

　　3、動態(tài)的價格設(shè)定

　　價格是顧客最敏感的消費因素，是銷售最直接的管理杠桿，是酒店贏利增減的主要手段。現(xiàn)時在供大于求、競爭激烈的市場態(tài)勢下，幾乎所有酒店都對價格管理由單一靜態(tài)價格發(fā)展為多重價格，有市場競爭力的優(yōu)化價格。動態(tài)價格包括了協(xié)議公司散客優(yōu)惠價、旅游團隊房價、會議團隊房價、長住客房價、散客浮動價等。對于酒店來說，在制定動態(tài)價格時，最有參考價值的資料數(shù)據(jù)是同一地區(qū)同星級的競爭對手酒店的分類房價。

　　4、超額預(yù)訂控制

　　由于預(yù)售和實際入住存在一定差異，因此酒店通常實行一定比例的超預(yù)訂以減少這種預(yù)售和實際入住差異時的損失。超預(yù)訂的比例究竟多大才合適，就依賴于前廳和營銷部門的協(xié)作，對歷史數(shù)據(jù)的分析以確定一個基本合理的概率。

　　這方面的工作可以從幾個方面入手：

　　核對預(yù)訂。有些客人提前很長時間就預(yù)訂客房，在入住前這段時間內(nèi)，會有一些客人因為種種原因而無法近期抵達或者取消了旅行，但不是所有客人都會主動通知酒店。前廳部要在客人抵達前通過電話與客人進行多次核對，一旦變更迅速作出調(diào)整，并通知相關(guān)部門將客房重新預(yù)訂或銷售給其他客人。

　　增加保證類預(yù)訂。預(yù)收保證金或要求信用卡擔(dān)保，將風(fēng)險合理轉(zhuǎn)嫁給客人，尤其在酒店營業(yè)高峰如節(jié)假日、當(dāng)?shù)刂卮蠼?jīng)貿(mào)活動時，更需如此操作。

　　加強與營銷部門協(xié)調(diào)。由于大部分預(yù)訂客人由營銷部門的協(xié)議單位操作產(chǎn)生，而營銷部門的各位營銷員為了擴大本人業(yè)績，一般會放寬要求給協(xié)議單位，所以有必要在產(chǎn)生超額預(yù)定時加強與營銷部門的溝通，加強對超額預(yù)訂的控制，減少酒店損失。

　　一般超額預(yù)訂數(shù)公式如下：

　　超額遇到房數(shù)=預(yù)訂臨時取消預(yù)訂房數(shù)+預(yù)計預(yù)訂而未到的客人房數(shù)+預(yù)計提前退房數(shù)-預(yù)計延期離店房數(shù)。

　　上述公式每一因素都有“預(yù)計”二字，要解決好這一問題，盡可能做到準(zhǔn)確并不容易，這就要靠歷史資料(各個營業(yè)時段營業(yè)數(shù)字)的積累和分析，并加強前廳與營銷部門的溝通，確定一個大體合適的比例。

　　5、節(jié)假日和重大活動的價格需求控制

　　節(jié)假日和市場的重大活動往往是酒店獲利的最佳時段。如何利用這一時段獲取最大收益，是酒店管理當(dāng)局和前廳部最佳發(fā)揮管理收益效能這一系統(tǒng)的時候。這一時段的管理格言應(yīng)該是“該出手時就出手”，該提價時就提價，不必過多考慮其他后續(xù)影響問題。否則時不待我，機不再來。在一個市場短暫的“求大于供”的時機，最基本的消費心理就是“求”而不是“供”。

　　6、團隊銷售和銷售代理的管理

　　對于團隊銷售如旅行社的旅游團隊價格，應(yīng)根據(jù)每一階段的市場變化，主要是該旅行社的消費總量和酒店的平均入住率、平均房價的漲落情況和本地市場的經(jīng)濟景氣指數(shù)，適時進行調(diào)整控制。而對于銷售代理如網(wǎng)絡(luò)訂房中心代理，則可每年進行一次市場情況分析后重新調(diào)整新一期的價格。

　　7、充分使用網(wǎng)絡(luò)訂房和訂房中心的資源

　　網(wǎng)絡(luò)訂房和訂房中心的出現(xiàn)和發(fā)展，是經(jīng)濟市場化的一種必然和進步，也是經(jīng)濟市場化行業(yè)細(xì)分的一種結(jié)果。當(dāng)今國內(nèi)兩大網(wǎng)絡(luò)訂房公司攜程和藝龍，占據(jù)了網(wǎng)絡(luò)訂房業(yè)務(wù)的80%以上市場份額，它們通過資本運作引進戰(zhàn)略投資者并且股票上市，已站穩(wěn)了市場地位。這些網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房“中間商”的出現(xiàn)，對于單體酒店或酒店集團的成員酒店來說，都是一種可供利用的成本低、收益較好的資源，對于酒店原有的各種營銷手段是一種有益的補充。這些網(wǎng)絡(luò)訂房公司起碼都匯集了數(shù)千家酒店的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，一方面為顧客提供更大的選擇空間，貼近了顧客的消費心理需求，另一方面又是單體酒店或酒店集團自辦的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)規(guī)模無法比擬的，即使是國內(nèi)最大的酒店集團，屬下管理酒店也不過百十來家。我們完全沒必要去介意網(wǎng)絡(luò)“訂房中間商”存在和發(fā)展會拿走酒店的一部分利潤。天下沒有免費的午餐，有得必有失，我們應(yīng)采取一種“各盡所能，各取所需”的態(tài)度，鼓勵成員酒店與之合作，共榮共生，一起發(fā)展。

　　按照美國康奈爾飯店管理學(xué)院飯店業(yè)研究中心的比爾.卡爾頓在最新撰寫的一份報告中預(yù)測：未來幾年，有20%以上的客戶將通過預(yù)訂在網(wǎng)上完成。 而這一比例在2002年是8.34%。而在東方嘉柏成員酒店的經(jīng)營報表中，我們可以發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的酒店，通過攜程、藝龍和其他訂房中心的訂房量已達到10%--11%左右。因此，對酒店而言，不管是單體酒店或集團公司成員酒店，我們應(yīng)充分使用這些網(wǎng)絡(luò)訂房代理的資源，以增加酒店的收益率。

　　8、酒店附設(shè)資源管理

　　酒店的附設(shè)資源主要是指客房之外的餐飲、娛樂設(shè)施和會議設(shè)施。這些附設(shè)資源對于前廳部的銷售來說，也是一種很好的產(chǎn)品資源。前廳在實施收益管理時，應(yīng)邀請前廳員工熟悉酒店這些附設(shè)資源的情況、銷售價格政策和價格細(xì)則，并對前廳員工進行營銷培訓(xùn)，掌握營銷技巧，才能有針對性地開發(fā)這些資源的銷售。

　　9、經(jīng)營狀況比較和分析

　　前廳部應(yīng)將每一月的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，包括入住率、各類房間、顧客細(xì)分、各種附設(shè)資源銷售情況橫行于歷史上的數(shù)據(jù)進行比較，最主要是與上一年數(shù)據(jù)進行比較分析，再結(jié)合市場上同類別的競爭對手酒店的資料進行細(xì)致分析。把這些有參考價值的營銷數(shù)據(jù)作為前廳制定各時期房價政策的決策依據(jù)，并向酒店管理報告。

　　10、結(jié)合顧客價值的收益管理

　　不同的顧客的價值是不一樣的，有時顧客的價值不能簡單地用一項利潤指數(shù)加以界定。例如在二線城市的酒店，外國客人比較少，這時如果酒店懂得用更優(yōu)惠的價格吸引較多的外國客人入住，即使這些外國客人的入住價格低于國內(nèi)客人的價格，而他們帶來的酒店綜合價值，如禮貌禮節(jié)的感受，如外國客人的消費習(xí)慣的熟悉和借鑒，如消費理念和人文情調(diào)的播延，包括酒店外語操練的氛圍的改變等都會產(chǎn)生很好的綜合效應(yīng)。