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　　超市企業(yè)的經(jīng)營思想

　　在日本和臺灣的便利店、超市經(jīng)營中有一種非常精辟的經(jīng)營思想?yún)s一直被國內(nèi)的經(jīng)營者所忽視，那就是：引進暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國與之相對應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來。

　　其實這也是由社會背景的差異所引起的。

　　在日本和臺灣，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險共擔(dān)，這完全不同于國內(nèi)的超市、便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里。

　　然后還要收取加盟費、管理費和配送費，是典型的只賺不賠的盈利模式，這種單贏的價值取向必然導(dǎo)致總部過于關(guān)心從供應(yīng)商處收取的通道費，而不太關(guān)心門店真正的銷售和成本。

　　這樣，由于商品庫存積壓、周轉(zhuǎn)緩慢，導(dǎo)致新品進不進來、門店商品競爭力弱的弊端就不會被商品部關(guān)注，沒有商品部的積極主動的安排，靠門店自身來淘汰滯銷品顯然是無法做到的。

　　滯銷品的危害有

　　1、占用大量資金和有效的貨架空間

　　如果計算每件商品的機會成本的話，滯銷品的成本將是驚人的，大量的滯銷品帶給門店的就是負(fù)效益，因此，盡可能壓縮滯銷品同樣也是為企業(yè)增加效益。

　　2、滯銷品削弱門店店長的經(jīng)營能力

　　如果簡單概括店長的經(jīng)營的話，那就是選優(yōu)汰劣，象百貨行業(yè)一到季節(jié)就會將老商品迅速地清倉大甩賣，但是如果我們規(guī)定只能選優(yōu)而無法汰劣的話，最后我們將發(fā)現(xiàn)門店將會被劣品堆滿，所以滯銷品的淘汰是非常重要的。

　　3、滯銷品的淘汰可以真正考核評估商品部的有效收入

　　很顯然，如果商品部不擔(dān)當(dāng)淘汰滯銷品的職責(zé)的話，供應(yīng)商就會以滯銷品為代價來轉(zhuǎn)換通道費，造成通道費的虛增，而此時從眼前看是零售商賺了，從長遠(yuǎn)看則是零售商大虧。

　　基于上述的危害，我一直非常重視滯銷品的淘汰，有時甚至是自討苦吃，在這方面做了許多大家都沒有期望我去做的事情，但同時我也嘗到了這樣做的甜頭，那就是商品采購的業(yè)績能夠持續(xù)高速地上升。

　　那么如何淘汰滯銷品呢?

　　第一，在新品引進的談判過程中就必須將滯銷品的淘汰作為一項必備的任務(wù)由供應(yīng)商來承擔(dān)，即供應(yīng)商必須承擔(dān)按照一定指標(biāo)進行考核評估后，被確定為滯銷品的降價促銷、換貨、回收貨物、貼價拋售等費用支持;

　　第二，把滯銷品作為每個月的常態(tài)化工作來抓，規(guī)定每個品類組必須先淘汰多少個單品，才有權(quán)進多少個新品，實行新品引進指標(biāo)數(shù)拍賣，激勵大家快速淘汰滯銷品;

　　第三，淘汰滯銷品不能僅僅從中倉清除就可以了，最關(guān)鍵的是要將滯銷品從門店清除、從賬面上清除，這樣才有可能解決根本的問題;

　　第四，必須采取立體化的手段來清除滯銷品：先限制進貨、再降價促銷、然后貼本大甩賣、最后是回收退還給供應(yīng)商，這樣做既是為了降低處理滯銷品的成本，同時也是為了盡可能地緩和與供應(yīng)商的關(guān)系。

　　在這些過程中，貫穿始終的就是對滯銷品的分析評估，動態(tài)把握滯銷品給企業(yè)經(jīng)營帶來的危害程度，其實我們完全可以通過數(shù)據(jù)挖掘和信息化的方式更量化地來處理滯銷品，

　　當(dāng)所有的滯銷品都被及時地淘汰的時候，暢銷品就自然而然地來了，而且商品的暢銷度自然而然地就大大提高。

　　這也好比當(dāng)年華為和GE確定5%的員工淘汰比率時，它對員工效率的影響及對員工的激勵作用，其實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于僅僅獎勵那些優(yōu)秀員工的。滯銷品的淘汰其實也是同樣的道理。